凈利 潤(rùn)超阿迪背后，安踏“如履薄冰”。

　　東京奧運(yùn)會(huì)對(duì)安踏來(lái)說(shuō)，是重中之重。

　　“我要從兩條路來(lái)走，品牌層面的營(yíng)銷(xiāo)需要挖掘一個(gè)點(diǎn)，向消費(fèi)者講一個(gè)故事；效果營(yíng)銷(xiāo)，我們會(huì)從設(shè)計(jì)端、產(chǎn)品端設(shè)計(jì)很多和奧運(yùn)相關(guān)的產(chǎn)品?！?/p>

　　此前，在體育產(chǎn)業(yè)嘉年華，對(duì)東京奧運(yùn)會(huì)給予厚望的安踏品牌副總裁朱晨曾對(duì)媒體如此表示。

　　不知不覺(jué)中，安踏的市值已超4000億港元，其2020年更是以51.62億元的凈利 潤(rùn)首度超過(guò)阿迪達(dá)斯（凈利 潤(rùn)約33.14億元），成為耐克之外全球最 具盈 利能力的運(yùn)動(dòng)品牌公司。

　　然而這些光鮮數(shù)字的背后，是安踏面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

　　01　品牌升級(jí)之路

　　提起安踏，你會(huì)想起什么？

　　過(guò)去幾年，安踏增長(zhǎng)迅速：2012年超越“老大哥”李寧，2014年起保持雙位數(shù)增長(zhǎng)，2015年?duì)I收突破100億元，2019年市值突破2000億港元，大幅超過(guò)阿迪達(dá)斯。

　　兇猛的增長(zhǎng)得益于越來(lái)越多中國(guó)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)體育休閑及專業(yè)服飾，更緣于公司的多品牌戰(zhàn)略布局：主品牌定位高性價(jià)比，抓住大眾消費(fèi)者；同時(shí)啟用多品牌策略，切入中高端、細(xì)分市場(chǎng)。

　　那么，安踏的品牌升級(jí)之路是怎么實(shí)現(xiàn)的呢？

　　1991年，在北京做鞋貨經(jīng)銷(xiāo)商的丁世忠，意識(shí)到貼牌代加工不是長(zhǎng)久之計(jì)，做自己的品牌才能有更高的溢價(jià)能力，于是他回到家鄉(xiāng)晉江，與父親兄長(zhǎng)，共同創(chuàng)辦了安踏——“安心創(chuàng)業(yè)、踏實(shí)做人”。

　　在他的主導(dǎo)下，工廠將原先品牌代加工的主業(yè)轉(zhuǎn)為副業(yè)，開(kāi)始一心運(yùn)營(yíng)安踏品牌。

　　此后，安踏的發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)階段性的成功。

　　第一階段（1999年至2010年）：知名度提升，推出子品牌，收購(gòu)FILA。

　　1999年，安踏簽約孔令輝作為形象代言人，并在央視投放廣告，完成了從生產(chǎn)到品牌批發(fā)的商業(yè)模式構(gòu)建。隨后公司在營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)繼續(xù)發(fā)力，并開(kāi)始線下店直營(yíng)。

　　2005年，公司銷(xiāo)售額翻倍增長(zhǎng)。

　　2007年，安踏體育在香 港登陸資本市場(chǎng)。

　　2008年，安踏推出附屬品牌安踏兒童。

　　2009年，安踏收購(gòu)FILA。

　　第二階段（2011年至2015年）：挑戰(zhàn)與機(jī)遇，反超李寧，F(xiàn)ILA迎來(lái)強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)。

　　2011年，受金融危機(jī)和奧運(yùn)后期行業(yè)庫(kù)存危機(jī)的影響，體育用品行業(yè)進(jìn)入了調(diào)整期，公司在這段時(shí)間內(nèi)對(duì)店鋪、庫(kù)存、渠道架構(gòu)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整并擴(kuò)大產(chǎn)品覆蓋范圍。

　　長(zhǎng)期依賴經(jīng)銷(xiāo)商批發(fā)模式，容易導(dǎo)致品牌商對(duì)市場(chǎng)的需求變化不敏感，同時(shí)也無(wú)法感知消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的訴求，造成庫(kù)存積壓嚴(yán)重，因此安踏在2011年至2013年期間，掀起了一股關(guān)店潮。

　　2012年安踏超越李寧，成為中國(guó)體育用品行業(yè)市占率第一位。

　　2013年，公司啟動(dòng)以零售為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，F(xiàn)ILA經(jīng)營(yíng)也進(jìn)入拐點(diǎn)，毛利率一路提升，從2014年的45%一路上升到2020年58%。

　　第三階段（2016年至今）：通過(guò)“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”模式，穩(wěn)居國(guó)內(nèi)頭部。

　　2016年，公司提出“單聚焦、多品牌、全渠道”發(fā)展戰(zhàn)略，F(xiàn)ILA開(kāi)啟爆發(fā)增長(zhǎng)3年，同時(shí)公司加速品牌收購(gòu)步伐，補(bǔ)充了專業(yè)細(xì)分定位。

　　2020年公司營(yíng)收356億元，穩(wěn)居中國(guó)運(yùn)動(dòng)集團(tuán)第一把交椅，向世界頭部運(yùn)動(dòng)品牌集團(tuán)接近。

　　從成立至今，安踏在體育用品行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)其實(shí)源自兩次重大轉(zhuǎn)型：一次是從品牌批發(fā)模式向品牌零售型模式的轉(zhuǎn)變；另外一次則是確立多品牌運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，斥資重金拿下FILA在中國(guó)的品牌使用權(quán)，向高端產(chǎn)品系拓展。

　　品牌零售型模式讓安踏對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行零售管理，提升銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的整體質(zhì)素及營(yíng)運(yùn)效率，進(jìn)而提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)反超李寧，成為國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌“第一”。

　　然而，多品牌運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略下，收購(gòu)FILA的成功經(jīng)驗(yàn)，讓安踏此后通過(guò)“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”的模式成為了一個(gè)“運(yùn)動(dòng)品牌工廠”，這也讓人不禁為安踏擔(dān)心，依靠收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)的多品牌戰(zhàn)略，最終是否會(huì)拖垮安踏？

　　02　　多品牌戰(zhàn)略或成絆腳石？

　　如何登上世界舞臺(tái)，丁世忠已經(jīng)布局多年。

　　2014年，丁世忠在半年業(yè)績(jī)會(huì)上說(shuō)，安踏會(huì)借鑒聯(lián)想收購(gòu)IBM業(yè)務(wù)的樣本，通過(guò)并購(gòu)和收購(gòu)的方式讓企業(yè)走出去。

　　隨后憑借資本的加持，安踏開(kāi)啟了一路并購(gòu)“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”的模式。

　　截至目前，安踏通過(guò)收購(gòu)和并購(gòu)的方式讓旗下的子品牌增至30余個(gè)，其中讓安踏一戰(zhàn)成名的是從百麗手里買(mǎi)下了FILA（斐樂(lè)）中國(guó)這個(gè)品牌。

　　這是安踏布局高端化的開(kāi)始，也是國(guó)際化的開(kāi)始。

　　2018年起，F(xiàn)ILA為安踏貢獻(xiàn)了相當(dāng)大比重的營(yíng)收。

　　據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2018年到2020年FILA營(yíng)收分別是84.92億元、147.7億元及174.5億元，2019年FILA在整個(gè)集團(tuán)中營(yíng)收占比達(dá)43.5%。

　　2020年，F(xiàn)ILA的營(yíng)收為174.50億元，毛利率達(dá)69.3%，占比達(dá)到49.1%，超過(guò)了主品牌安踏。

　　而安踏的毛利率則為44.7%。這也就是說(shuō)，9922家安踏主品牌門(mén)店賺的錢(qián)，還沒(méi)有FILA 2006家門(mén)店賺的多。

　　這一數(shù)據(jù)，讓外界開(kāi)始質(zhì)疑“究竟是安踏的FILA，還是FILA的安踏”，為此安踏甚至遭遇了海外知名做空機(jī)構(gòu)渾水連續(xù)五次做空。

　　有部分業(yè)內(nèi)人士指出，手里握著FILA這樣的高端品牌，無(wú)論是管理、品牌塑造還是服飾設(shè)計(jì)，安踏都還沒(méi)學(xué)到多少。

　　沒(méi)有學(xué)到多少的安踏，企圖復(fù)制FILA的成功。

　　收購(gòu)FILA之后，安踏連續(xù)收購(gòu)了英國(guó)的SPRANDI（斯潘迪）和中國(guó)香 港品牌KINGKOW（小笑牛），還有Amer Sports及旗下始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙、威爾遜等在國(guó)際上知名的運(yùn)動(dòng)服飾品牌。

　　多品牌戰(zhàn)略不斷擴(kuò)充，安踏還是沒(méi)能再造一個(gè)FILA。

　　正如資 深服裝專家程偉雄評(píng)價(jià)：“不能一味通過(guò)兼并收購(gòu)去做大業(yè)績(jī)規(guī)模，而需要思考主品牌滯緩發(fā)展的內(nèi)在因素，真正體現(xiàn)價(jià)值零售需要內(nèi)部挖潛，而不是過(guò)于多元化”。

　　03　“世界安踏”的隱憂

　　對(duì)于國(guó)產(chǎn)體育品牌來(lái)說(shuō)，安踏能走到現(xiàn)在的位置，已經(jīng)非常了不起了。

　　不過(guò)，安踏想要成為“世界安踏”，還有以下2點(diǎn)隱憂：

　　1.李寧、阿迪緊追其后

　　在過(guò)去30年的發(fā)展中，對(duì)安踏來(lái)說(shuō)兩次重要的進(jìn)階分別為反超李寧和阿迪達(dá)斯。

　　然而，這些被安踏超越的對(duì)手并沒(méi)有善罷甘休，它們時(shí)刻準(zhǔn)備扳回一局。

　　在連續(xù)虧損3年后，2014年底創(chuàng)始人李寧重回公司管理一線，帶來(lái)的正面效應(yīng)立竿見(jiàn)影。2015年，李寧開(kāi)始扭虧為盈；2016年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收80億元，凈利 潤(rùn)6.43億元。

　　某種程度上，安踏主品牌的品牌力還弱于李寧。近幾年，李寧主攻設(shè)計(jì)，借助國(guó)潮東風(fēng)登上紐約國(guó)際時(shí)裝周，韋德之道等爆款收割了一大波年輕擁躉。而安踏主品牌從2018年下半年才推動(dòng)“品牌重塑”，意欲更貼近一二線城市的年輕人，但至今未有階段性成果。

　　隨著李寧這一強(qiáng)敵在科技創(chuàng)新上的不斷發(fā)力，未來(lái)安踏專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的市占率仍有可能面臨被李寧瓜分的風(fēng) 險(xiǎn)。

　　而剛剛被安踏奪去“萬(wàn)年老二”之席的阿迪達(dá)斯實(shí)力自然也不容小覷。

　　近年來(lái)，隨著下沉市場(chǎng)被點(diǎn)燃，耐克、阿迪達(dá)斯也瞄準(zhǔn)了安踏“腹地”——國(guó)內(nèi)低線城市大眾市場(chǎng)，開(kāi)始積極布局電商業(yè)務(wù)。

　　在618、雙11等活動(dòng)期間，對(duì)商品大打折扣，甚至開(kāi)出三四十元一件半袖，一百元一雙鞋的低價(jià)。

　　這樣的價(jià)格雖然與其高端運(yùn)動(dòng)品牌的形象略不符，但消費(fèi)者十分買(mǎi)賬。在2020年淘寶雙11促銷(xiāo)活動(dòng)期間，阿迪達(dá)斯就實(shí)現(xiàn)了1分鐘銷(xiāo)售額破億的戰(zhàn)績(jī).。

　　因此，一旦耐克、阿迪達(dá)斯等品牌在低線城市大眾市場(chǎng)開(kāi)始普及，安踏或許將不再是小鎮(zhèn)青年心中yyds。

　　此外，需要注意的是，2020年安踏凈利 潤(rùn)超越阿迪達(dá)斯，有很大一部分原因在于海外疫情反復(fù)的客觀因素。

　　隨著新冠疫苗的規(guī)?；臃N，海外疫情顯露好轉(zhuǎn)跡象。

　　未來(lái)，安踏還能否保持住超越阿迪達(dá)斯的狀態(tài)，還需打個(gè)問(wèn)號(hào)。

　　2.“晉江系”復(fù)制安踏成功之路

　　除了李寧和阿迪達(dá)斯，虎視眈眈的還有特步、361度等“晉江小兄弟”，它們正試圖復(fù)制安踏的成功之路。

　　首先是打造多品牌矩陣。以特步為例，2019年以來(lái)，其分別收購(gòu)了慢跑鞋品牌索康尼、登山運(yùn)動(dòng)鞋品牌邁樂(lè)、休閑鞋履品牌蓋世威、軍靴品牌帕拉丁在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。

　　由此，特步也形成了專業(yè)運(yùn)動(dòng)（含索康尼、邁樂(lè)品牌），時(shí)尚運(yùn)動(dòng)（含蓋世威、帕拉丁品牌），大眾運(yùn)動(dòng)（主要為特步主品牌）三大業(yè)務(wù)主線，與安踏的戰(zhàn)略如出一轍。

　　資本也看好特步的這一戰(zhàn)略。近期，高瓴資本以10億港元投資特步，其中約5億港元將用于發(fā)展特步旗下“蓋世威”及“帕拉丁”品牌的全球業(yè)務(wù)。

　　市場(chǎng)對(duì)此更為熱情，公布上述消息的當(dāng)日（6月15日），特步盤(pán)中一度大漲超30%，最終收漲超20%。

　　其次，對(duì)于自身主品牌，多數(shù)國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌都和安踏一樣正發(fā)力科技創(chuàng)新以提升品牌本身的產(chǎn)品力和專業(yè)性。例如安踏推出的創(chuàng)系列跑鞋，李寧推出的?系列跑鞋等。

　　而在研發(fā)創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)中，盡管安踏投入最多，并擁有專 利多、資金充裕等先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但從產(chǎn)品銷(xiāo)售的市場(chǎng)反應(yīng)來(lái)看，安踏的大手筆投入似乎并未收獲明顯領(lǐng) 先同行的效果。

　　以馬拉松競(jìng)速跑鞋為例，如圖所示，在四家品牌的同類(lèi)型產(chǎn)品中，安踏馬拉松競(jìng)速跑鞋性價(jià)比較高，但銷(xiāo)量卻是最少的，這或許在一定程度上說(shuō)明，安踏主品牌產(chǎn)品在消費(fèi)者體驗(yàn)及口碑方面仍有較大的提升空間。

　　目前，擺在安踏面前的道路很清晰：保住國(guó)內(nèi)體育品牌領(lǐng)軍者的地位，在更多細(xì)分市場(chǎng)搶奪國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一，在主場(chǎng)上跨過(guò)耐克、阿迪這兩座國(guó)際品牌大山，甚至嘗試撬動(dòng)巨頭固若金湯的后花園——美國(guó)和歐洲核心市場(chǎng)。

　　作為本土體育用品行業(yè)老大，“世界安踏”的目標(biāo)已經(jīng)邁出了一大步，未來(lái)可期，但走起來(lái)，可能如履薄冰。