被網(wǎng)友親切稱為“爾克”的，正是近期即便剛虧兩個多億、也要給河南捐5000萬物資的鴻星爾克。

　　為什么說鴻星爾克快倒閉了？先看一組數(shù)據(jù)：

　　2020年鴻星爾克全年營收只是不到安踏的十分之一，甚至還虧損2.2億元，今年一季度繼續(xù)虧損6000多萬元。即便放眼鴻星爾克“老家”福建晉江，也只能說混得“差強人意”，比貴人鳥、喜得龍等稍微好點。

　　自己家底不怎么厚，連官方微博會員都舍不得開的鴻星爾克，卻拿出了5000萬物資支援河南。這個強烈的反差，讓網(wǎng)友們對鴻星爾克瞬間產(chǎn)生極大的喜愛與同情。

　　這種喜愛與同情，讓成千上萬網(wǎng)友潮流版涌入鴻星爾克直播間。至7月24日下午，鴻星爾克抖音直播間銷售額破億，總銷量超60萬件，掀起了一輪“野性消費”。

　　突然爆紅，讓吳榮照凌晨趕到直播間，對網(wǎng)友一邊表示感謝，一邊勸大家要理性消費。但網(wǎng)友們卻堅持“野性消費”，紛紛涌入鴻星爾克的線上網(wǎng)點、線下門店，將其產(chǎn)品“搶購一空”。網(wǎng)友說，“這一波不讓你們工廠縫紉機踩冒煙，都是我們這些網(wǎng)友失職?！?/p>

　　作為商人的吳榮照直言：“誰不想多賣一些”？但無奈“平時貨只有那么多”，“一切來得太突然了，團隊激動之余，都有點措手不及?！?/p>

　　在網(wǎng)友“野性消費”下，鴻星爾克甚至賣斷貨而不得不開始預售，有數(shù)據(jù)統(tǒng)計7月22日至7月24日期銷售額達2.2億元，是第二名安踏1900多萬元的十倍多。據(jù)京東7月24日發(fā)布報告顯示，鴻星爾克7月23日銷售額同比增長超52倍。

　　對于一家保持社會責任感的良心企業(yè)，網(wǎng)友紛紛表示，“我們不允許你沒有盈 利”。這不，就有網(wǎng)友為鴻星爾克官方微博會員續(xù)費到了2140年。

　　鴻星爾克表示，立志成為百年品牌，“不然對不起網(wǎng)友送的會員”。

　　然而，要成為百年企業(yè)，哪有那么容易？要知道，在過去20年中，鴻星爾克已經(jīng)經(jīng)歷了三次可以稱得上“滅頂之災”的困難。

　　01　三次“滅頂之災”

　　20世紀末，福建晉江是國內最 大的鞋類代加工基地。其中陳埭鎮(zhèn)更被稱作“鞋都”。但1997年金融危機下，外貿(mào)訂單急劇減少，“鞋都”遭遇生死考驗。

　　作為當?shù)乇姸喾b代工廠之一，吳氏父子決定拼一把，要自創(chuàng)服裝品牌。2000年6月8日，鴻星爾克隨之而生。這一年，一同創(chuàng)業(yè)的吳榮光、吳榮照分別是25歲、23歲。

　　創(chuàng)業(yè)之初，并不容易。吳榮照曾回憶稱，“早先我父親和家族成員合作創(chuàng)辦鴻星鞋業(yè)，后來他退了股。2000年，父親帶著我們創(chuàng)辦鴻星爾克，從一棟毛坯廠房開始。那時300多萬元應收賬款、幾十萬元現(xiàn)金及一倉庫的外貿(mào)庫存是全部資產(chǎn)，但企業(yè)背負著1000多萬元銀行負債，創(chuàng)業(yè)其實是從負資產(chǎn)開始。老爺子曾說過，實在不行就回家種地?！?/p>

　　初生牛犢不怕虎，創(chuàng)業(yè)第二年，為迅速擴大公司知名度，吳氏兄弟就學習安踏等企業(yè)也啟用明星代言人。2001年，鴻星爾克請來當年因古惑仔而受廣大年輕人喜愛的陳小春為品牌形象代言人；并在2004年請韓國當紅明星張娜拉為品牌形象代言人，同時在央視打廣告。很快，鴻星爾克就以年輕時尚的形象，迅速打開了市場。

　　這期間，鴻星爾克快速發(fā)展。2005年，該公司在新加坡上市，成為業(yè)內首家在海外上市的服飾品牌。同時，星爾克大量開設線下實體店，并且提出了"TO BE NO .1"的口號。

　　此后，鴻星爾克開始品類拓展，布局網(wǎng)球線這一細分領域，從網(wǎng)球相關服飾產(chǎn)品塑造了品牌形象。2005年，鴻星爾克開始贊助國內外網(wǎng)球賽事，先后與上ATP1000大師賽、中國網(wǎng)球公開賽、深圳WTA網(wǎng)球公開賽、WTA伊斯坦布爾年終決賽等網(wǎng)球賽事合作。

　　設計專業(yè)出身的吳榮光逐步相信，只有“品牌營銷”的軟實力，沒有“技術研發(fā)”的硬實力將是巨大的危機。2004年，鴻星爾克把“科技領跑”作為發(fā)展戰(zhàn)略，專注研發(fā)技術；據(jù)悉，鴻星爾克在2004年網(wǎng)球運動鞋評比中僅次于耐克、阿迪。

　　2007年5月，吳榮光退居幕后，改任鴻星體育董事會主席。30歲的吳榮照成為鴻星爾克的實際執(zhí)掌人。野心勃勃的吳榮照，想將鴻星爾克推向全世界。

　　這一年，鴻星爾克開始了第一次全球大規(guī)?？焖贁U張行動，2007年其全球門店達7000多家這期間。數(shù)據(jù)顯示，2006年鴻星爾克銷售額14億元，2007年20億元，2008年達到28.8億元時，吳榮照曾信心激昂地說：“到了2013年，鴻星爾克的銷售額要達到100億！”

　　但形勢并不如吳榮照預期那般。隨著奧運會后市場熱度減少，實體店銷量遠沒有像預計般持續(xù)攀升，但在分銷模式下鴻星爾克等運動鞋服公司仍在提高產(chǎn)能、盲目擴張。這一年，國產(chǎn)運動品牌的庫存和銷量之比最 高達到過10：1，有人評論道，“行業(yè)爆倉，晉江鞋停產(chǎn)還能賣3年?！睋?jù)披露，2009年，鴻星爾克的營收只有19.99億元，與2018年相比驟降30.8%。

　　期間，為了刺激經(jīng)銷商們繼續(xù)開店擴張、清理庫存，鴻星爾克向各地經(jīng)銷商支出了3.35億元，還向安徽、福建等六個省的經(jīng)銷商支付了4.67億元無息短期貸款。但在2009年，鴻星爾克的董事會已經(jīng)禁止發(fā)放無息貸款。

　　2011年，鴻星爾克被曝“涉嫌財務數(shù)據(jù)造假”，當時鴻星爾克賬戶顯示有14億元，可實際賬上只有2.63億元，相差了十幾億元。這最終導致鴻星爾克股票于2020年宣布退市。吳榮照不得不引咎辭職。

　　2012年，鴻星爾克尋求新出路，向生活時尚品牌轉型。然而，與ZARA、優(yōu)衣庫等國際快時尚品牌相比，鴻星爾克在知名度和時尚形象上都缺乏競爭力，這一波強行轉型失敗告終。吳榮照在接受新華社采訪時曾笑稱：“我現(xiàn)在的白頭發(fā)大部分是在這一個階段貢獻出來的。”

　　難上加難的是，2015年夏天，一場大火更讓他們陷入“至暗時刻”——大火燒毀其泉州廠區(qū)的一大半生產(chǎn)設施和即將上市的新品，23部消防車、110余名官兵歷時11個小時才撲滅大火。損失之嚴重讓吳榮照至今感嘆，“最難的時候手上的現(xiàn)金流還不夠支撐一個禮拜。”

　　不過，兄弟倆并沒有因此而放棄。2016年4月，鴻星爾克重塑公司愿景，基于公司品牌運動調性的回歸及商品風格調整，正式提出：“打造全球領 先的運動品牌！”

　　然而，事情或許并沒有那么容易，鴻星爾克官網(wǎng)大事記至此再無新內容。2017年、2018年，鴻星爾克繼續(xù)關停門店；2018年、2019年分別虧損2.98億元、295.8萬元；2020年鴻星爾克營收28.43億元，年虧損超2億元。

　　02　　如何抓住爆紅帶來的拐點“涅槃重生”？

　　盡管連年虧損，吳榮照并不認為鴻星爾克“瀕臨破產(chǎn)”。7月25日，他回應稱，“近幾年經(jīng)過和團隊的積極調整，已經(jīng)取得了一定的效益。所面臨的轉型過程，依然非常艱難，但是倒也沒有像許多網(wǎng)友所調侃的‘瀕臨破產(chǎn)’。”

　　從公開信息來看，鴻星爾克或許正逐步走出“至暗時刻”。2019年吳榮照接受新華社采訪時表示，鴻星爾克引進了類阿米巴的經(jīng)營模式，推動團隊從管理者向經(jīng)營者轉變。

　　在其他各大品牌追求“潮鞋”等概念時，鴻星爾克卻追求技術與產(chǎn)品研發(fā)。2019年，該公司推出“爾克奇彈”技術，這一中底緩震技術使兼具軟彈且性能腳感獨特的中底材料得以量產(chǎn)。據(jù)介紹，2019年，鴻星爾克十多年來每年投入數(shù)千萬用于研發(fā)，已經(jīng)擁有300多人的研發(fā)團隊，并擁有270多項專 利。

　　“我們以前總是要考慮以性價比先去占領市場，現(xiàn)在不一樣了，產(chǎn)品一定要有足夠的吸引力、有足夠的話題性?！眳菢s照也試圖跟隨95后、00后的年輕消費者的口味。他還說，鴻星爾克從研發(fā)到價值鏈已經(jīng)實現(xiàn)了信息化的貫通，能夠通過自有產(chǎn)能進行配套，快速供給市場；同時，公司對產(chǎn)品的品質有著嚴格的把控。2019年，該公司產(chǎn)品銷往東南亞、中東、東歐、南北美洲、非洲等地區(qū)，在海外已有1000余家專賣店。

　　然而，這還遠遠不夠。有分析人士認為，鴻星爾克目前仍存在以生產(chǎn)為主導，而非以設計和研發(fā)為主導；此次鴻星爾克回到輿論C位，純屬于異常結果，熱度過后還是會回到老路，若不能打破傳統(tǒng)經(jīng)營模式的禁錮，將很難翻身。

　　另外，也有網(wǎng)友質疑，“鴻星爾克又丑又山寨還沒技術”，所以才不行；“難道因為他捐款了，我們就應該買？”

　　的確，隨著捐贈話題關注度的下滑，鴻星爾克確實需要多多考慮接下來怎么走了。

　　從4P營銷學模式來看，鴻星爾克要想抓住這波拐點并化為發(fā)展機遇，還需要從產(chǎn)品（product）、價格（price）、渠道（place）、促銷（promotion）等多方面進行努力。

　　產(chǎn)品是第一位的。產(chǎn)品要有足夠賣點，把產(chǎn)品的功能訴求放第一位。在消費者巨大的購買下，鴻星爾克的產(chǎn)品“一掃而空”。但消費者此次完全是為了鴻星爾克的品牌去助力，對其產(chǎn)品本身的關注度并不高。在這個產(chǎn)品為王的時代，只有從產(chǎn)品設計研發(fā)、訂貨配貨、店鋪運營管理、客戶服務等多個方向“修煉內功”，才能突出產(chǎn)品的優(yōu)勢和品牌定位。

　　其中，創(chuàng)新永遠是產(chǎn)品的核心競爭力。有網(wǎng)友表示：“強烈支持設計創(chuàng)新！鴻星爾克質量確實可以，就是設計不足，這是真的硬傷。我覺得企業(yè)要轉型，了解客戶需求、實現(xiàn)自我革命是必不可少的。希望鴻星爾克這樣的好品牌能真正成為百年老店，同時能在創(chuàng)新的路上，多花心思在產(chǎn)品設計、體驗感上。”

　　更為關鍵的是，鴻星爾克首先補齊的短板是品牌與爆款打造能力；成立于2000年的鴻星爾克發(fā)展到今天，一直缺乏亮眼的經(jīng)典款。對此，有網(wǎng)友們對吳榮照提意見，要求增加基礎款小白鞋或老爹鞋等產(chǎn)品樣式；并建立衍生子品牌，出品牌高端系列；出聯(lián)名款、國風款、國潮款，和博物館、著 名IP等合作，多一些中國風的元素。

　　其次則是價格。根據(jù)不同的市場定位，制定不同的價格策略，產(chǎn)品的定價依據(jù)是企業(yè)的品牌戰(zhàn)略，注重品牌的含金量。性價比一向是鴻星爾克的重要策略。定位于年輕群體的鴻星爾克，在多年研發(fā)投入大增的情況下，其產(chǎn)品價格卻漲幅不大。目前鴻星爾克走“農(nóng)村保衛(wèi)城市”的戰(zhàn)略，2020年逆勢開店800家主要分布在三四線城市。

　　對于生產(chǎn)高端產(chǎn)品，外界也有不同的聲音。持反對意見的網(wǎng)友認為，在鴻星爾克如果消費者選擇幫扶、支持的弱勢品牌利用大眾的同情心與國民良心品牌人設，趁勢而起，收割市場，走高端路線，這其實相當于打破了消費者心目中原有的人設，偏離了消費者對其品牌固有的“真誠、良知”的這種認知，走上了大眾逐漸厭倦的“割韭菜”、“玩套路”的老路上。

　　鑒于此，上述網(wǎng)友認為，鴻星爾克需要提升制造實力、質量品質與品控方面的硬實力，在此基礎上，要走的路線其實是平價大眾、時尚化個性化路線。

　　第三是更多元化的渠道(Place）。短視頻電商、直播電商、小紅書種草等多種渠道已經(jīng)崛起，鴻星爾克目以生產(chǎn)為主，想要在未來擴大營銷，也需要探索更加多元的銷售渠道。如今鴻星爾克的爆紅、對直播模式的適應，給鴻星爾克向線上渠道、直播帶貨的轉型打開了機會窗口。

　　新10億發(fā)現(xiàn)，鴻星爾克主要偏重于傳統(tǒng)淘寶、拼多多、京東等大的電商平臺，對小紅書、抖音、快手等新的社交媒體布局不足。

　　比如，在快手上，鴻星爾克在2021年3月13日才發(fā)布第一條內容。此后開始以1-2天發(fā)布1條產(chǎn)品介紹類短視頻的節(jié)奏進行內容發(fā)布；直到此次爆紅后，該公司才加快短視頻發(fā)布節(jié)奏，7月23日、24日連發(fā)7條產(chǎn)品介紹短視頻。同時，蓉姐發(fā)現(xiàn)，鴻星爾克的抖音號在2019年創(chuàng)建；但直到此次爆紅前，只發(fā)了四條短視頻且內容仍是傳統(tǒng)宣傳內容，與抖音平臺屬性并不一致；直到此次爆紅后，鴻星爾克才在抖音啟動直播帶貨。

　　最后是宣傳（Promotion）。宣傳應當是包括品牌宣傳（廣告）、公關、促銷等一系列的營銷行為，建立完善的營銷體系。蓉姐認為，面對目前的關鍵拐點，鴻星爾克應該立即建立比較完整的品牌營銷團隊，對公司品牌、宣傳戰(zhàn)略、企業(yè)文化等進行重新梳理及完善。

　　綜合來看，近期突然爆紅、估值近3000億元的SHEIN或許是鴻星爾克的好榜樣。公開信息顯示，SHEIN2020年營收近100億美元，目前已完成E輪融資，背后是紅杉資本、環(huán)球老虎基金、IDG資本等機構。有風投機構投資人稱SHEIN為“中國最神秘的百億美金公司”。

　　憑借超強的供應鏈整合能力，SHEIN將“快時尚”和“直達消費者”模式進一步升級，打造出所謂的“實時零售模式”。一件服裝從中國生產(chǎn)線到國外買家手中，僅僅需要一周時間。甚至，SHEIN可將一款服裝設計到制作完成的時間縮短到最少3天。

　　而在營銷方面，除了坐擁中國供應鏈優(yōu)勢之外，SHEIN還對全球社交媒體發(fā)展趨勢的最 大程度加以利用。2011年，SHEIN就開始利用網(wǎng)紅在社交網(wǎng)站上做推廣、為站點引流；有一段時間，站內絕大部分流量都來自網(wǎng)紅的推薦。

　　眼下，對已經(jīng)“爆倉”的鴻星爾克來說，調動供應鏈資源并加緊生產(chǎn)補貨，并加快布局小紅書等社交新媒體，保 證快速發(fā)貨，留住新老用戶，才是重中之重。

　　否則，這千載難逢的企業(yè)“拐點”機遇，就真的轉瞬即逝。而鴻星爾克也將錯過或許是近年來“涅槃重生”，甚至是引領新國貨品牌的最 佳時機。