昨天看到一個數(shù)據(jù)非常受啟發(fā)：據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，截止到2016年底，亞馬遜的市值超過了3559億美元。這個數(shù)字不僅僅超過了沃爾瑪，而且比沃爾瑪+Target+Nordstrom+Kohl's+JCPenny+Sears+百思買都大!過去十年電商不斷在吃掉實體零售的蛋糕。十年前亞馬遜的市值僅僅175億美元，今天其市值增長超過20倍!

　　從下圖市值變化的數(shù)據(jù)中，我們也看到了亞馬遜市值的增長來自于傳統(tǒng)大百貨公司市值巨幅縮小。其實Sears十年市值下跌96%，JCPenny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%，沃爾瑪下跌1%。過去所謂的Big Box Department Stores是下跌最慘烈的，而且是估值和業(yè)績雙殺。根據(jù)美國衣服和鞋子銷售聯(lián)盟數(shù)據(jù)看，美國百貨公司的銷售額從2001到2013年之間下滑了35%。越來越多的人拋棄大百貨公司，轉(zhuǎn)而走向?qū)Ｙu店。同時，亞馬遜電商模式的崛起也深深改變美國人消費習(xí)慣。

圖解：過去10年零售公司的股價增速

　　電商起舞與逆勢增長的Costco

　　在上面這個名單中，我們看到過去十年傳統(tǒng)零售中沃爾瑪還算表現(xiàn)比較好的。十年市值幾乎不變。當然這個成績并不值得驕傲，如果算上通脹，美股的大牛市等因素，持有沃爾瑪十年的相對收益和絕對收益都很差。但是有這么一家公司，2006到2016年之間上漲了5倍。這就是Costco好市多。雖然5倍的上漲在大牛市中并不驚人，但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。我們先看下面這張圖，2011到2015年之間，Costco的TTM收入增長是51%。同期，沃爾瑪只有16%，Target只有9%。今天我們就好好聊聊Costco的商業(yè)模式和其護城河，以及給我們的啟發(fā)。

　　Costco的商業(yè)模式：會員費而不是商品差價

　　Costco的商業(yè)模式看上去很簡單，就是主要利潤來自于會員費。Costco在北美推出了兩檔的會員費服務(wù)，55美元一年的普通會員和110美元一年的精英卡會員。精英卡會員能享受2%的消費現(xiàn)金回饋，其他沒有差異。如果一個人(家庭)在Costco一個月的消費超過200美元，那么他申請精英卡比較劃算，獲得的現(xiàn)金回饋能覆蓋精英卡成本。相比傳統(tǒng)零售商，這是Costco最大的不同點。傳統(tǒng)零售商賣商品都是要賺差價的，差價是公司的收入，然后覆蓋掉人工，房租，水電煤支出等，剩下的就是利潤。

　　過去幾十年的趨勢就是規(guī)模化零售商起來，代表人物就是沃爾瑪。高中的時候我就讀過SamWalton的自傳，說他的利潤薄到只有一個塑料袋的價格。于是沃爾瑪依靠非常低的差價，干掉了當年比他早起來的師傅K-mart，成為全美最大的零售商。但是，沃爾瑪就算差價再低，還是要賺錢的。而Costco說，我依靠會員費賺錢，賣商品的差價可以非常低，甚至部分商品以虧損的思維出售。這也是為什么Costco的毛利率只有12.5%，遠遠低于沃爾瑪?shù)?5%和Target的30%。

　　從最初的商業(yè)模式上，Costco就做到了降維攻擊，以一種遠遠優(yōu)于傳統(tǒng)零售商的模式出現(xiàn)。這也是我在研究大牛股中感受最深的，任何公司的崛起和隕落都有商業(yè)模式的創(chuàng)新和顛覆。當所有人都想著怎么賺差價時，Costco內(nèi)部規(guī)定任何商品的毛利率都不能超過15%。通過主動降價，牢牢掌握了用戶忠誠度，然后通過會員費的量價齊升來賺錢。

　　由于毛利率低，Costco給人的感覺就是性價比好。這也導(dǎo)致用戶會加大在Costco的購買量。我的父母也是Costco會員，每次去都會買一大堆東西。而且我觀察過，排在我們前面的美國白人(胖子)買的東西比我們多很多。甚至還有自己開小店的，直接在Costco買一大堆礦泉水什么的。這也導(dǎo)致Costco的單店收入很高，在1.7億美元左右。而他的競爭對手沃爾瑪單店收入是4300萬，Target單店收入是3700萬。同樣的道理，低毛利+會員費模式，讓Costco就算賣得便宜，也能賺錢。Costco單店的利潤是300萬美元。沃爾瑪是150萬美元，Target是100萬美元。這也是為什么店面數(shù)量更少的Costco市值卻遠大于數(shù)量更多的Target。同時，也是正因為性價比好，用戶續(xù)費忠誠度特別高。我父母一直說，去幾次Costco，55美元的會員費就全部省下來了。

　　SKU少，周轉(zhuǎn)率高

　　我自己體驗過Costco和沃爾瑪?shù)牟煌ostco很大，但不讓你感覺頭暈。沃爾瑪是太大太大了，東西質(zhì)量參差不齊。對于消費者來說大而全必然是最重要的，但過多的選擇也未必是好事。我們拿牙膏舉例子，Costco售賣的牙膏只有4種，而沃爾瑪有60種之多，多得讓用戶根本無法選擇。Costco整體SKU只有4000個左右，沃爾瑪超過了20000個SKU。我們前面看到，Costco單店的收入其實很高，同時又因為SKU少，Costco單個SKU的量就很大。這導(dǎo)致Costco對于供貨商的定價權(quán)很高，可以把價格壓低。而且，Costco會讓供貨商提供單獨給他們的包裝尺寸。我們?nèi)ostco常?？吹桨b比較大的商品。作為甜食控的我，曾經(jīng)買過有100個冰激凌的包裝。這也導(dǎo)致Costco本來在單賣產(chǎn)品的時候，就已經(jīng)是單個批發(fā)的思維了。

　　2002年Coscto獨家推出的Kirkland品牌也成為他們的明星產(chǎn)品。質(zhì)量好，價格低成為了Kirkland的標簽，而且是Costco獨有的品牌。今天，整個Kirkland品牌占到了Costco銷量的20%之多。我自己買的最多就是Kirkland的堅果。

　　所以Costco其實是一種“嚴選”的模式，高品質(zhì)，低SKU，提供大而全的商品供應(yīng)同時，已經(jīng)幫助用戶做了一層選擇。這導(dǎo)致用戶體驗非常好。在Costco買東西不會像在沃爾瑪那么累，買個牙膏要看半天。但是在這里又能買到你想要的東西。而且由于許多都是基于大包裝的商品，用戶的客單價不低。每次去Costco結(jié)賬都是200多美元?！皣肋x”的背后就是一種服務(wù)，作為零售商我不僅僅把商品成列在貨架上，而是幫助用戶做產(chǎn)品過濾。對于任何零售商來說，產(chǎn)品貨架都是有限的，無法和無限貨架的電商對比。Costco能夠在亞馬遜崛起的背景下依然保持高增長，就是提供了低價商品+產(chǎn)品嚴選的模式。另一方面，更少數(shù)量的SKU也大幅降低了Costco的運營成本，提高產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率。Costco的運營費用(SG&A)占收入的比重是9%，競爭對手沃爾瑪是19%，Target是21%。

　　CosctoVsSamClub

　　事實上沃爾瑪很早也推出了Sam'sClub，和Costco是一樣的會員制模式。今天SamClub的店面數(shù)量比Costco更多，收入?yún)s遠遠不及Costco。強大的沃爾瑪為什么干不過Costco呢?我認為有幾點原因：

　　1)Sam'sClub在品牌上沒有真正做到和沃爾瑪?shù)膭冸x。甚至許多地方同時有沃爾瑪和Sam'sClub。沃爾瑪是真正的大而全，覆蓋低端和長尾用戶。Costco其實是覆蓋中產(chǎn)階級，有一定的門檻。Sam'sClub沒有做到和沃爾瑪差異化的品牌。

　　2)Sam'sClub的年費比Costco更便宜，只要45美元。但是沒有擺脫沃爾瑪賺差價的基因。這導(dǎo)致Sam'sClub一出生，就不是沃爾瑪真正核心的業(yè)務(wù)線。從商品的差距來看，Costco還是比Sam'sClub更便宜，品質(zhì)也更好。而且Costco有Kirkland這種自主品牌，如果供應(yīng)商無法提供他們要求的產(chǎn)品品質(zhì)時，而Sam'sClub完全沒有。

　　3)一個覆蓋長尾，一個覆蓋中產(chǎn)階級。兩者的用戶分層差異很大。曾經(jīng)有一個笑話，說Sam'sClub的許多用戶都是拿糧食圈救濟的，但從層面也反應(yīng)了Sam'sClub的用戶層次。而Costco的是標準美國中產(chǎn)階級。從消費力，甚至用戶人群看，美國的中產(chǎn)階級是最大的，也給Costco成長提供了廣闊空間。下圖是Coscto的店面分布情況，我們看到加州的店面數(shù)量是最多的，這也是美國中產(chǎn)階級數(shù)量最多的州。

　　4)更低的員工流失率，更強的公司文化。無論這個平臺自己多牛逼，員工還是需要和客戶接觸的，這也會成為服務(wù)的一部分。沃爾瑪基本上是按照美國最低標準付工資，Costco的平均工資達到了20美元/小時。沃爾瑪?shù)膯T工流失率超過44%，Costco的員工流失率只有10%不到，第一年員工流失率不到6%。Costco并提供慷慨的福利——就連兼職員工也能享受充分的健康和牙科保險。就職一年后，新員工的退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權(quán)獎勵。自由休假和探親假等傳統(tǒng)福利更是自不待言。這也最終導(dǎo)致了兩者服務(wù)上的差異。

　　Costco的成功帶來的反思

　　Costco的成功簡單歸因就一句話：性價比更好的商品，高周轉(zhuǎn)和商品嚴選模式，以及更好的服務(wù)。公司通過付費會員模式為主要收入來源，大幅降低了對于賺取產(chǎn)品差價的需求。不同于傳統(tǒng)零售商，Costco不斷思索如何主動降低差價，讓利給用戶，將用戶忠誠度視為最重要指標。通過會員費帶來更多收入，擴大規(guī)模后能夠以更低成本采購，降低差價等流程，形成了一個能自我循環(huán)的正反饋。也就是說，Costco的產(chǎn)品性價比越好，用戶體驗就越好，付費用戶就會不斷增加，同時再帶來產(chǎn)品體驗的提升。這也是為什么在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，Costco依然能夠持續(xù)增長的動能所在。

　　Costco表面上賣的是商品，其實是服務(wù)和體驗。甚至在“好山好水好無聊”的美國，周末去大商超購物，也是一種娛樂。但Costco產(chǎn)品線SKU少，購物輕松愉快，不像去沃爾瑪搞得暈頭轉(zhuǎn)向。

　　對于Costco的投資案例背后，其實有不少東西能夠借鑒到其他行業(yè)：

　　嚴選模式一定是有價值的。無論在互聯(lián)網(wǎng)還是非互聯(lián)網(wǎng)時代，人最大的需求是提高效率，節(jié)省時間。大而全模式也是幫助消費者提高效率。能夠在一家店買到的東西，我為什么要去其他店購買呢?但是商品選擇太多未必是有益的，大而全+嚴選是最好的模式。

　　年費模式只有在保持優(yōu)質(zhì)體驗的背景下才是最有效的。年費模式最好的地方是，解決了任何行業(yè)中變現(xiàn)的問題。如果一個公司可以不賺錢，那么他一定是顛覆天天想怎么賺錢的公司。同時，正因為這個公司可以不賺錢，在起跑線上就贏了。對于消費者來說，最痛苦的是被賺兩道錢。又要交年費，商家還想怎么剝削消費者。Costco的成功在于，其利益和消費者是一致的。

　　什么東西是互聯(lián)網(wǎng)無法顛覆的?線下的體驗。Costco的成功在于，其目標客戶是家庭，而不是個人。家庭周末在一起購物，吃飯，交流的時光是互聯(lián)網(wǎng)所無法顛覆的。今天我可以在線購物衣服，褲子，鞋子。不需要去JCPenny,Macy's這些大百貨公司。但是作為一個家庭，我們更愿意一起去Costco買東西。Costco的商品主要是給家庭，不是給一個人，其實將這種體驗融合在里面了。

　　最后的一些思考：內(nèi)容紅利和嚴選

　　對于移動互聯(lián)網(wǎng)的下半場，我依然最看好內(nèi)容紅利。類似于羅輯思維這種，已經(jīng)把內(nèi)容紅利的嚴選模式做出來了。大家上網(wǎng)，一個最大需求就是消費信息。今天的信息不是太少，而是過多，如何幫用戶做篩選是關(guān)鍵。羅輯思維這種模式，告訴你我已經(jīng)做了優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的篩選。大家會更愿意在上面買書，買東西，因為這是過濾后的品質(zhì)保證，雖然價格可能會更高。

　　長期看，對于優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，或者內(nèi)容平臺的年費模式是可行的。但核心還是要做成一個Costco，而不是特別小眾的商店。當用戶付費之后，在產(chǎn)品端就和商家是同一個利益鏈條。我知道看的內(nèi)容是真實可靠的，不是軟文來消費用戶，不是廣告。目前大部分內(nèi)容創(chuàng)業(yè)人群，還是抱著“賺差價”的思路。怎么贏利，粉絲變現(xiàn)成為了他們優(yōu)先考慮的東西。未來我相信內(nèi)容創(chuàng)業(yè)行業(yè)一定會出現(xiàn)幾個Costco這樣的企業(yè)，將用戶和自己站在一個鏈條中，思考如何給用戶最好的東西，最好的體驗。最終通過長期累積付費用戶，依然能有很大影響力。

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