有人認(rèn)為，杰克·韋爾奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式溝通的企業(yè)文化。杰克·韋爾奇強(qiáng)調(diào)“只有順暢地溝通，企業(yè)才能不斷成功”。韋爾奇所倡導(dǎo)的“順暢地溝通”就是治療“圈子圈套”的良方。

　　“我們研究的GE公司，所有員工通過完善的溝通渠道，易于形成共同的價(jià)值體系?！眲r分析，現(xiàn)實(shí)的案例中，許多企業(yè)出現(xiàn)派系之爭(zhēng)，很大程度上是流程出了問題。如果管理層之間在管理目標(biāo)、管理風(fēng)格、管理手段等方面差異太大，分歧就不可避免，要想使公司獲得可持續(xù)的健康發(fā)展，在人事管理的流程設(shè)計(jì)上，一要明確個(gè)人責(zé)任，二要暢通溝通渠道。這正如韋爾奇的希望：人們要勇于表達(dá)反對(duì)意見，呈現(xiàn)所有的事實(shí)面，并尊重不同的觀點(diǎn)。韋爾奇說：“這是我們化解矛盾成本最低、效果最佳的方法。”

　　王輝耀也認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。他認(rèn)為企業(yè)要有明確的權(quán)利責(zé)任劃分，尤其在副總裁之間，應(yīng)以白紙黑字，明確各自的管理權(quán)限和職責(zé)，盡量減少交叉，并要加強(qiáng)考核和控制審計(jì)。而對(duì)副總以下的中高管群體，應(yīng)以崗位輪換的制度設(shè)計(jì)，培養(yǎng)相互理解和合作精神。

　　有關(guān)輪崗制度，現(xiàn)在很多大型的企業(yè)如摩托羅拉公司就形成慣例。劉巖所在的公司，也規(guī)定了三年一輪崗，并且，每次的輪崗率必須超過70%以上，這樣既打破了部門橫向合作的隔閡和界限，還有利于大家換位思考，體會(huì)別人的難處，拆解因利益背后的小圈子。

　　當(dāng)然，要管住小圈子，除了上述硬策略，還要有軟思維。劉福垣等專家研究后指出，小圈子產(chǎn)生的根源就在于同質(zhì)化，比如相似的經(jīng)歷、學(xué)歷、年齡，相似的背景、價(jià)值觀，來自同一個(gè)地方等，是“圈子文化”存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。這些使員工在壓力或者利益驅(qū)動(dòng)下，能更快地取得一致，所以，保持員工多樣化、差異化，也是不容忽視的方法之一。

　　還有，當(dāng)小圈子的利益取向與企業(yè)利益大體相同時(shí)，比如對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目，企業(yè)最關(guān)心的是營(yíng)利狀況，而小圈子成員可能更多的關(guān)注項(xiàng)目給個(gè)人帶來的收入和成就感。在這種情況下，企業(yè)管理者對(duì)圈子的管控，既是一種手段，也是一門藝術(shù)。