每天40多單，這是快遞員彭松現(xiàn)在的業(yè)務量。與4月份相比，這個工作量已經(jīng)增加了1/3，與年初相比則增加了一倍。

　　彭松是凡客誠品公司自營的“如風達”快遞的派送專員，他所在的垡頭站原本管轄東四環(huán)至崇文區(qū)一帶，現(xiàn)在由于單子太多，東四環(huán)的快遞員業(yè)務量普遍翻倍，最近公司干脆把崇文區(qū)業(yè)務獨立了出去。

　　彭松告訴《第一財經(jīng)周刊》，自從凡客誠品的T恤品類“VT”3月底搶在競爭對手優(yōu)衣庫UT之前一周上線，最主要增加的貨品種類就是T恤。“每個單子里通常都有T恤，也有別的東西。”

　　這是一個每年成倍增長的市場。凡客誠品CEO陳年告訴《第一財經(jīng)周刊》，在過去一年中，約5000萬件品牌T恤流向市場，還不算北京動物園批發(fā)市場、上海七浦路、廣州白馬市場這些低價批發(fā)市場。這些低價批發(fā)市場考驗T恤成本底線，30元以下T恤比比皆是。為各企業(yè)做文化衫，也為獨立設計廠牌制造T恤的T恤工場創(chuàng)始人高健告訴《第一財經(jīng)周刊》，市場所有T恤中，30元以下T恤是主流。在動批這樣的市場，一件圓領T恤的成本從4元到17元不等，而對于品牌T恤來說，成本帶在15元至30元。優(yōu)衣庫、凡客誠品和美特斯邦威等的T恤成本大致就在這個區(qū)間。

　　各路人馬都設立了雄心勃勃的銷售目標：美特斯邦威T恤品類MTee剛成立的2009年銷量為100萬件，一年后這個數(shù)字變成了400萬件，今年預計銷售會達到700萬件。優(yōu)衣庫準備讓UT銷量比去年翻一倍，凡客誠品2011年準備大干一場，完成1000萬件的銷售目標，這個數(shù)字比去年的2倍還多。

　　凡客已經(jīng)連續(xù)第二年將大批T恤定價在29元。按照服裝制造業(yè)內(nèi)人士的估算，如果是全棉針織材質(zhì)，一件29元的T恤用料大約150克，按照70元/公斤的價格，面料成本大約10元;胸前印花如果是常規(guī)膠印，成本大約3元;基本款的工藝簡單，加工費不超過5元;另外，衣服上的各類標識成本大約1元，這樣算來，一件普通T恤的直接成本大約20元左右。2010年，凡客VT團隊最開始建議定價為39元，被CEO陳年否定了。他想要比動物園更便宜的T恤。北京動物園是十分著名的低價服裝批發(fā)集散地，年輕人們經(jīng)常背著個大袋子去那里“打貨”，就因為便宜款式又多。“有可能降到19元嗎?”在得知29元已經(jīng)接近成本后，陳年才無奈妥協(xié)。

　　29元已經(jīng)幾乎不可能賺到錢了。即便是競爭對手美特斯邦威也對《第一財經(jīng)周刊》這么肯定地說。

　　為了達到這個價格底限，凡客提前儲存了原材料以應付其上漲，并在設計費用中絞盡腦汁做到與眾不同又成本盡可能低，這個解決方案便是，本土原創(chuàng)設計。

　　這些正默默無聞或者成名在望的設計師、插畫師和漫畫家為凡客設計提供了總共1500款圖案，覆蓋了幾乎VT團隊能夠想得到的年輕人各種次文化興趣主題，包括無厘頭、小清新、復古等。以本土新生設計力量思想為內(nèi)容的電子雜志《VT思想力》同時推出。為盡可能客觀選擇消費群可能喜歡的圖案，降低評審的主觀因素，凡客組成了一個由生產(chǎn)部門、銷售規(guī)劃部門和營銷中心三個部門組成的圖案挑選團隊。

　　“因為貳，所以貳”、《這個殺手不太冷》里小女孩的疑問“是否人生總是如此艱難，還是只有童年如此”……這些文字被印在VT上變成了態(tài)度。

　　陳年幾乎不賺錢也要確定出29元的定價首先是為了吸引對價格敏感的年輕人，例如大學生，然后是為了拉動銷售量，例如今年高達1000萬件的預期。不過事情也沒有那么簡單，這種定價方式并不是所有的企業(yè)都敢用的，凡客敢用是因為它們的T恤設計恰好走的是“簡單、易于復制”的路線—這其實是一種滲透定價策略，“它通常有利于企業(yè)長期擴大銷售量，比較適合于易仿制、特點不突出、技術簡單的產(chǎn)品”。從這個角度看，凡客的“基本款”T恤類產(chǎn)品是適合這種低價策略的。另一方面，凡客“逼近成本”的定價其實是服裝B2C的一種營銷手段，這部分定價極低的產(chǎn)品雖然賺不到錢，但是它能將消費者吸引到凡客的平臺上來，這個平臺上并不是所有的商品都是29元，消費者們在這里揀揀選選，最終可能購買了接近200元的商品，這時候，如果他們發(fā)現(xiàn)凡客的另一個銷售策略—200元免運費，就會想到：不如再用一件T恤來彌補差價吧，湊夠200就免運費了—這樣一來，29元的超低定價就將其影響力大大滲透到了整個凡客的網(wǎng)絡銷售平臺上。{page_break}

　　美特斯邦威的MT定價比凡客高，大多數(shù)標價在49元至99元之間，這也是今年夏天品牌T恤的主流定價。這其中包括各種授權T恤，例如變形金剛、圣斗士星矢、哪吒、黑貓警長、功夫熊貓，等等。美特斯邦威的T恤走了一條和凡客完全不相同的路，它們同樣控制價格，但是在這場定價中，因為多出了對形象授權費用的支付，T恤成本要比普通T恤增加1%到3%，另外，美邦現(xiàn)在賣的就是“對文化的懷緬”，消費者被認定為有一定文化追求的人，這樣的定位，也使得它不會將價格拉到成本線附近—因為文化需求會帶來一定程度的價格不敏感;再有一個原因，美特斯邦威主題銷售還是走實體店渠道，它不是一個在網(wǎng)絡上的聯(lián)通平臺，超低價商品能帶來的滲透效果遠遠比不上凡客，這個策略沒必要去嘗試。

　　當美特斯邦威2008年下半年第一次找到孩之寶公司談變形金剛形象授權的時候，對方不太愛搭理，拒絕的理由是說，已經(jīng)簽給別人了。

　　這個計劃的始作俑者、MT的品牌總監(jiān)周龍可不愿意放棄，畢竟他從2006年就開始向美特斯邦威CEO周成建游說這個誘人的組合營銷計劃：獲得《變形金剛2》的肖像授權并在《變形金剛2》中植入廣告，來刺激銷售MTee。當時他的打算是每投入一元，賺一元。

　　他相信自己2600家零售店對于影片宣傳的影響力，于是迂回找到了很多中間人去游說，其中包括美國著名的娛樂營銷公司Norm Mar-shallAssociates。當很多孩之寶熟悉的中間人都來推薦這家中國公司的時候，他們開始動搖了。

　　2009年《變形金剛2》上映的時候，美特斯邦威得到了肖像授權，并同派拉蒙公司談判獲得了一瞬間的廣告植入。雖然授權費用花費不少，但是美特斯邦威說MT輕松賣出100多萬件，投入產(chǎn)出比超出預期，為1：2。

　　從2010年開始，美邦便將主要的精力放在動漫電影授權上。美邦買下的授權包括《怪物史萊克》、《馬達加斯加》、《功夫熊貓》中的動漫形象;和夢工廠的合作上升為3年的戰(zhàn)略合作。

　　動漫機會不斷。一般而言，一件T恤要經(jīng)歷定概念、找合作、設計營銷和訂貨、生產(chǎn)上架。而定概念和找合作會耗費最多時間。比如美邦2012年的T在今年年初就開始找合作了。得知2011年《變形金剛3》暑期上映，美特斯邦威從2010年就開始游說派拉蒙。美特斯邦威試圖給的比他們要的更多：派拉蒙需要設計兩件樣衣，美邦提供20件樣衣;對于派拉蒙不滿意的上萬件樣衣會成批銷毀等等。

　　周龍說，這些付出是有回報的，派拉蒙最終挑選了一件讓美特斯邦威最為滿意的九宮格樣衣讓男主角穿在身上，而原本要求的45秒植入時間被加長到了5分鐘。

　　2011年動漫授權的T恤占到了T恤總量的一半以上。夢工廠、三利歐(Hello Kitty)和變形金剛是MTee的主要授權商。上海美術制片廠在今年也加入到其動漫授權供應來源，價格和國外的授權費用相當。

　　有時候，美邦并不一定能夠判斷準確到底哪個動漫形象會熱賣。比如2011年寶開游戲找到了美特斯邦威，這是《植物大戰(zhàn)僵尸》的游戲開發(fā)商，美邦開始并未抱多大希望，產(chǎn)量不多，銷量卻格外地好。

　　產(chǎn)量不多有產(chǎn)量不多的補救方式—做“限量版”推廣。

　　《第一財經(jīng)周刊》從美邦西單旗艦店獲知，在這個日營業(yè)額高達100萬元的店里植物大戰(zhàn)僵尸是最暢銷的品類，其他MT都已經(jīng)參與“一件8折，兩件7折”的活動，唯有植物大戰(zhàn)僵尸區(qū)域內(nèi)的所有T恤價格紋絲不動仍然賣到脫銷。

　　至少在這幾年，一招鮮仍可以吃遍天。

　　普通T恤價格與美特斯邦威定價相似的品牌還有H&M，在49元至109元區(qū)間居多，但H&M在設計風格上偏好歐美風格，設計簡約，定位在注重流行和個性的年輕人群體，特別是女性群體。

　　基本款T恤可以采用超低價的滲透定價策略，可為什么優(yōu)衣庫的定價卻在79元左右，甚至近年還更高了?主要原因在于優(yōu)衣庫對自己的消費者定位是更高的，它希望吸引的不僅是普羅大眾，而是一些有了一定消費能力、希望追求品質(zhì)同時又渴望簡約和回到“本真”狀態(tài)的消費者?？纯磧?yōu)衣庫門店的位置就能發(fā)現(xiàn)，它幾乎都出現(xiàn)在大城市中的潮流或者文化地標附近，所以即便是基本款，它也沒必要使用超低定價;另外優(yōu)衣庫常常在原價販售一陣子之后，就大刀闊斧給出大額讓利折扣，這樣的策略模式可以被認為是“撇脂定價”，也就是說在產(chǎn)品生命周期的最初階段，把產(chǎn)品的價格定得較高，以得到更大利潤。由于優(yōu)衣庫在市場上已經(jīng)有了一批追隨者，這種定價策略同樣可以給它這個層面的基本款帶來利潤空間。

　　這場大戰(zhàn)中價格位于相對高端的是Zara，從整體品牌的均價上來看，ZARA比H&M貴50元至100元，T恤也是如此。ZARA的T恤往往標價都在199元左右甚至更高，但ZARA的賣點在于它一直跟隨國際大牌的風向潮流—例如它擁有近400名設計師，往來于全球各種時裝發(fā)布會中，在一些頂級品牌剛剛將最近設計擺上柜臺的時候，ZARA就能在12天之內(nèi)完成類似款產(chǎn)品從設計到上架的全過程。對于那些有一定消費能力和品質(zhì)追求的年輕白領來說，花個200元錢買一身明星氣質(zhì)的裝束還是十分合算的。

　　從29元到199元，哪怕只相差10元的定價都是一次商業(yè)策略的競爭。在自己的重點市場上用好營銷、設計和定價策略，這樣才能給T恤大戰(zhàn)取勝打下一個基礎。

　　社交網(wǎng)絡賣T恤

　　來自美國芝加哥的在線T恤銷售網(wǎng)站Threadless深諳社交網(wǎng)絡的真義?？恐缃痪W(wǎng)絡它經(jīng)營著一個龐大又忠誠的粉絲群。這些粉絲群也就是用戶是它的產(chǎn)品設計來源。它定期舉辦T恤設計大賽，每天有300個左右的設計方案提交，其龐大的粉絲群投票選出他們最喜歡的T恤，公司將其投入生產(chǎn)。

　　不做廣告，沒有專業(yè)設計師，也沒有銷售團隊。Threadless就像一個社區(qū)中心，人們在這里發(fā)表博客，和有同樣興趣的人交流意見，順帶著買一大堆15美元一件的T恤。每一款T恤都熱銷，并且利潤率在30%以上，公司每年營收增長超過100%。

　　創(chuàng)始人Jake Nickell和Jacob DeHart自己就是社區(qū)狂人。2000年以前Jake大部分時間都泡在一個叫Dreamless的設計師論壇，他和各種設計人員切磋技藝，參加設計競賽，贏得冠軍很開心的他在2000年11月在這個論壇上自己召集了一次設計比賽，獎品是T恤—圖案是冠軍的作品，采用投票制贏得的圖案T恤以12美元的價格售出的時候，很快就被搶購一空。

　　接下來他和Jacob采用了自動評分系統(tǒng)，給T恤的設計打分，從1到5。大家踴躍參加一個又一個新的比賽，因為對于平民設計師來說，T恤就是一個展示作品的出口。贏家之一Glenn Jones說，這和錢沒關系，整件事情酷就酷在你的作品被印在T恤上，穿在別人身上。

　　到了2002年，他們已經(jīng)積攢了1萬用戶，創(chuàng)造了10萬美元的T恤銷售額。慢慢地對贏得設計競賽的人開始實行現(xiàn)金獎勵，獎金從100美元很快漲到2500美元(每年有300個人獲獎)。

　　從成立開始就盈利的原因是，它只生產(chǎn)用戶篤定會喜歡的T恤。能持續(xù)做到這一點的原因則是，它有個粘性十足的社交網(wǎng)絡粉絲群。

　　市場營銷副總裁Cam Blazer說，在Threadless論壇里，忠誠客戶提交創(chuàng)意，投票和購買我們產(chǎn)品的都不是隨機的用戶，他們非常忠誠，我們的消費者總共為15萬個設計投過票，我們培養(yǎng)的就是這樣的社區(qū)。

　　社區(qū)幫助這家50個人的公司在2009年獲得了3000萬美元營收。Threadless在Twitter上有150萬個粉絲，F(xiàn)acebook上有10萬個粉絲，它十分善于利用社交網(wǎng)絡來推銷其設計和設計師。{page_break}

　　大部分Threadless的員工都不到25歲，最大的一個員工是33歲。75%的員工在被雇傭前就已經(jīng)是Threadless的社區(qū)活躍分子，他們很多人同時是設計師兼其它設計師的推廣者，當然他們還兼作網(wǎng)站T恤的模特。

　　Threadless幫助設計師推廣自己的T恤，為他們制作廣告鏈接貼在自己的博客、Myspace主頁上，然后他們將這些鏈接轉(zhuǎn)發(fā)給自己的朋友，邀請他們來自己的設計頁面挑選T恤。田納西的Tom Bruns就是在一個設計論壇中找到Threadless的，他說Threadless是通過強大的口碑相傳效應而走紅的。他設計的一款共產(chǎn)黨主題的T恤成為年度T恤設計銷售冠軍。

　　Threadless也通過郵件等方式定期和用戶交流新T恤和設計信息。

　　在其他社交網(wǎng)絡上出現(xiàn)的Threadless表現(xiàn)得像是一個人性化個體。比如在Facebook，他們會上傳員工視頻，討論自己最喜歡的品牌。如果公司中有好的音樂或者有趣的人，他們都會實時跟用戶交流。

　　Threadless會持續(xù)提供設計挑戰(zhàn)來刺激社區(qū)的創(chuàng)造性。Threadless曾在CES上舉行過設計競賽，以尋找那些對科技和網(wǎng)絡感興趣的用戶會熱愛的主題。再比如召集對于僵尸和怪獸的概念設計比賽，因為Threadless已經(jīng)從論壇中注意到用戶在某個時期對怪獸主題的討論密集度大增。

　　Threadless也用同樣的方法嘗試過舉行iPhone皮套設計比賽、Dell筆記本電腦外觀設計比賽，票選出最受歡迎的設計再生產(chǎn)，這些方法無一例外地獲得了成功。

　　但它只是有選擇地嘗試線下業(yè)務，除非有利于其增進其社區(qū)的線下互動。有零售商曾經(jīng)希望購買Threadless產(chǎn)品，讓其T恤掛在自己實體店內(nèi)。Threadless拒絕了，理由是如果Threadless的T恤被掛在冰冷的墻上，沒有互動，消費者就不知道那些設計是哪里來的，它也無法把握它的消費者的喜好，失去了互動，它的設計必然失去銷售魔力。

　　它也不是排斥實體店，2007年開始它啟用實體店增加其用戶的線下交流。Threadless在芝加哥開了家兩層實體店，上層是藝術區(qū)，做音樂會和藝術展，下一層只賣20幾件設計T恤，顯然它只準備將其作營銷用途。但6個月后，本來預計虧錢的這家店居然靠活動就能盈利了。

　　哈佛商學院教授Karim Lakhani說，Threadless證明了創(chuàng)新可以來自用戶，其成功之處在于重新思考你和用戶之間的關系，重新定義制造商和消費者?！睹裰鲃?chuàng)新》的作者Von Hippel說這是一股新浪潮，說明公司可以拋開市場調(diào)查來制定市場策略。這些文縐縐的說法換成簡單的說法就是，Threadless T恤熱銷的全部秘密就在于一個持續(xù)活躍的社交網(wǎng)絡。