隨著流量紅利的消失，整個零售行業(yè)已經(jīng)步入存量時代，付費會員制正成為零售企業(yè)新戰(zhàn)場。

拉新的投入產(chǎn)出比太低，促活和留存成為發(fā)展的主旋律。存量時代，要求零售企業(yè)必須要拿出比以往更為精細化、差異化的服務(wù)，更為靈活多變的商品開發(fā)策略，以消費者為出發(fā)點設(shè)計鏈路模式。流量價值驅(qū)動模式已逐漸取代用戶增長驅(qū)動模式，消費者的價值開發(fā)成為市場的關(guān)注重點。

作為最早踏足中國付費會員制零售市場的企業(yè)之一，沃爾瑪旗下山姆會員店在12月召開品牌發(fā)布會暨Member’s Mark全新升級發(fā)布會，宣布將對自有品牌Member’s Mark進行全面升級，增設(shè)線下門店，并對線上業(yè)務(wù)進行新一輪開發(fā)。

山姆會員店業(yè)務(wù)總裁及沃爾瑪中國副首席執(zhí)行官文安德(Andrew Miles)表示，到2022年底，中國山姆會員店開業(yè)及在建的門店數(shù)量將達到40至45家。對比過去進入中國24年，山姆只開出29家門店，其中前20年只有14家門店的速度，會員制零售似乎駛?cè)肟燔嚨馈?/p>

一方面，國內(nèi)會員經(jīng)濟正朝著向好態(tài)勢發(fā)展；另一方面，付費會員制市場的玩家逐漸增多，市場競爭加劇。從2015年開始，國內(nèi)零售企業(yè)就紛紛試水付費會員制。除了“頭號玩家”山姆外，Costco進入中國引爆熱潮，國內(nèi)電商巨頭阿里巴巴旗下的盒馬鮮生也在近期呈現(xiàn)出了快速發(fā)展態(tài)勢。

玩家打法各異

在會員制零售的賽道上，各家零售企業(yè)擁有自己的“孫子兵法”。

山姆于1996年首次落戶于深圳，至今在中國市場滲透已長達24年。另外兩家企業(yè)則入局較晚，作為美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，Costco（開市客）中國大陸首店于2019年8月在上海開業(yè)；盒馬鮮生則是于2018年4月推出“盒馬X會員”計劃。

根據(jù)公開信息，截至今年，山姆已有29家門店深扎北京、上海、廣州、深圳等多個主流城市，在國內(nèi)已有300萬會員，且2-3年以上會籍的會員續(xù)卡率達80%。

雖然在入局時間上沒有優(yōu)勢，但Costco在上海開店第一日，就因中國消費者的“熱情”而被迫采取限流措施。隨后，Costco股價兩天狂漲560億人民幣，三天內(nèi)會員注冊人數(shù)也超過了10萬。此外，在宣布了上海二店，蘇州、杭州門店之后，Costco今年8月份來到了山姆的大本營深圳，而深圳山姆福田店已經(jīng)連續(xù)十多年全球銷售排名第一。上海或者深圳，山姆和Costco已經(jīng)呈現(xiàn)出“短兵相接”的勢頭。

盒馬則于今年10月在上海開設(shè)了其首家倉儲式X會員店。付費會員制市場的戰(zhàn)役已悄然打響。

相比于一般用戶和普通會員制，付費會員制強調(diào)特殊性更強的服務(wù)關(guān)系。通過差異化的服務(wù)、更豐富的權(quán)益內(nèi)容，增強用戶黏度，使用戶的付出小于即時所獲價值和未來所獲價值的總和。差異化，就是成功付費會員制的代名詞。在如今擁擠的賽道中，三位玩家的打法也各有不同。

山姆堅持其一貫的“山姆哲學(xué)”，以品質(zhì)作為選品主要標準。山姆會員店業(yè)務(wù)總裁及沃爾瑪中國副首席執(zhí)行官文安德(Andrew Miles)告訴21世紀經(jīng)濟報道記者，他們有一支對商品品質(zhì)有著很大的“執(zhí)念”的采購團隊。將差異化發(fā)揮到極致，是山姆采購團隊在挑選商品時的第一準則。且山姆是付費會員制模式的零售商，“因此考核我們的指標是以會籍為主，我們關(guān)注的重點是如何取得有質(zhì)量的會籍增長以及會員的續(xù)卡率”。

與山姆對高品質(zhì)的追求不同，Costco傾向追求高性價比，以價格為商品的最佳促銷武器，主動降低毛利，規(guī)定毛利率不得超過14%，盡可能以出廠價銷售商品，致力于走普惠路線來吸引和留存會員。

而國內(nèi)企業(yè)盒馬則摒棄全布局的經(jīng)營策略，采用垂直化的戰(zhàn)略進入市場，選取其自身的優(yōu)勢領(lǐng)域，即生鮮領(lǐng)域精準進入，并提出“用快時尚的思維打造商品”的零售新思路，推行商品的模塊化開發(fā)，在保證質(zhì)量的同時，新品迭代速度比行業(yè)快3到4倍。盒馬鮮生線下網(wǎng)點數(shù)量也相對較多、覆蓋范圍更廣，集群優(yōu)勢明顯。

零售專家、上海尚益咨詢創(chuàng)始人胡春才向21世紀經(jīng)濟報道記者表示，山姆和Costco這類會員制商超中提供的進口商品占有其總量的相當一部分比重，這賦予了它們獨特的競爭力。而盒馬由于背靠坐擁幾萬億交易量的天貓，在進口商品的供給能力方面也并不弱，甚至強于上述兩家來自美國的企業(yè)。

但也有業(yè)內(nèi)人士指出，山姆等企業(yè)的發(fā)展模式是集中少數(shù)量的商品品類，利用自己沉淀的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，通過降低SKU（庫存保有單位），給中高端客群提供更加高效的購買體驗。

事實上，對比傳統(tǒng)零售，“付費會員制”的獨特之處在于，其對消費者而言是單項選擇題，極少會有人選擇同時為多家同質(zhì)品牌的會員付費。因此，在打法中把握并凸顯出自我的差異化，是零售企業(yè)在同行競爭中獲勝的關(guān)鍵所在，也正是這三家企業(yè)目前能在行業(yè)中脫穎而出的一大原因。

紅利持續(xù)驅(qū)動

消費升級大背景成為會員制零售的發(fā)展契機。

新零售建立起以人為中心的體驗式消費，以往企業(yè)跑馬圈地的操作不再有效，數(shù)量、單頻接觸和短期關(guān)系已不是行業(yè)的關(guān)注點，質(zhì)量、續(xù)費和長期聯(lián)系已取而代之占據(jù)了核心地位。從用戶需求和痛點出發(fā)，探索出會員制模式下的細分市場，形成自己的私域流量是行業(yè)競爭的突破口。

胡春才向21世紀經(jīng)濟報道記者指出，隨著國內(nèi)消費升級，中國一、二線城市以及中產(chǎn)階級中的高收入階層群體規(guī)模將以高于其他群體規(guī)模的速度快速增長，在未來會推動零售行業(yè)付費會員制市場規(guī)模的擴大。在此背景下，付費會員制紅利明顯。

公開資料顯示，截止到2020年6月，盒馬商品直采地555個，自有品牌和獨家定制SKU數(shù)量超過1000個，進口商品比例超過30%，過去12個月新引進商品品牌數(shù)量6000多個。

一方面，付費本身就是一道篩選門檻，能為企業(yè)篩選高凈值的用戶。上述三家企業(yè)的門店目前多布局在一、二線城市的原因，也在于這些城市消費市場較為成熟，消費者對高質(zhì)量、優(yōu)體驗的追求度更高，并具備相對較好的經(jīng)濟實力，對付費會員制的接受更為廣泛。

另一方面，付費會員制使零售企業(yè)能從廣大消費者中挑選出優(yōu)質(zhì)消費者進行強效綁定，以保證自身在未來的發(fā)展和穩(wěn)健經(jīng)營。當用戶在品牌和產(chǎn)品上有了金錢或情感的投入時，離開的成本就會相對更高，因此最終能夠達成黏住用戶，提高用戶活躍度，并降低用戶流失率的效果。

不僅如此，隨著國內(nèi)的消費升級，消費者需求分層化、多元化特征明顯，付費會員制能通過一系列差異化策略的制定和精準、優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)，提升用戶ARPU值，并以會員賦能產(chǎn)品提高整體營收，或從會員費本身獲取利潤。有了以上這些紅利，在零售行業(yè)發(fā)展瓶頸到來之際，企業(yè)必將爭先恐后地去撬動付費會員制這一片新藍海。

全渠道發(fā)展趨勢

在零售業(yè)巨大的市場規(guī)模以及當前消費升級，傳統(tǒng)零售業(yè)蕭條、網(wǎng)購零售增速放緩的情況下，各大電商巨頭和傳統(tǒng)零售品牌企業(yè)紛紛探索新零售。對于正在著力開發(fā)付費會員制的零售企業(yè)來說，線上渠道的拓寬和全渠道布局已不是未來，而是現(xiàn)在。

不僅如此，疫情還對商超的理性判斷施以了嚴峻考驗。在眾多企業(yè)連原本的商品品質(zhì)都難以保證的情況下，會員用戶對品質(zhì)的更高要求成為了業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。在此背景下，“一盤貨”模式得以迅速發(fā)展，并廣泛應(yīng)用于山姆、盒馬等付費會員制商超。

疫情也讓我們感受到“強者恒強”。山姆以品質(zhì)著稱，疫情階段大家對安全性有擔憂時，以品質(zhì)著稱的山姆會獲得更多的信任，這種優(yōu)勢在疫情下會被放大得更淋漓盡致，其增速最快的時候也是疫情較為嚴重的時刻。

文安德向記者表示，疫情后會員行為有幾個明顯的改變：疫情剛開始暴發(fā)時，會員擔心食品安全和品質(zhì)。會員對購物環(huán)境有比較高的要求，疫情期間大家會更傾向于寬敞的購物空間。會員的購物習(xí)慣會青睞于使用電商。

以山姆為會員提供的一小時“極速達”服務(wù)為例，其以“門店+云倉”模式為線上購物的會員提供與線下相同品質(zhì)的商品。

云倉，即前置倉。前置倉的選址一般在企業(yè)會員和潛在會員相對集中的地方，面積相對較大，其中的商品均為在線下門店復(fù)購率較高的日常商品和食品，以滿足相對急迫的即時消費場景，所售商品在品質(zhì)上與線下門店并無差異。前置倉是線下門店的重要補充，而非替代品。

“一盤貨”模式不僅推動了付費會員制零售企業(yè)的全渠道布局，還打破了線上物流和線下物流的分離狀態(tài)，給予服務(wù)和產(chǎn)品品質(zhì)的直觀保證，進一步優(yōu)化了會員的消費體驗，反過來推動付費會員制發(fā)展。

“一盤貨”從品牌全渠道零售業(yè)務(wù)角度，以智能運營中臺和系統(tǒng)集成服務(wù)等為技術(shù)依托，打通企業(yè)的多渠道庫存管理，實現(xiàn)線上線下聯(lián)動，全渠道庫存的可視化、統(tǒng)一化以及運營的自動化、智能化，在系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置最優(yōu)的訂單路由分配規(guī)則，把離消費者最近的商品，以最快的方式送到消費者手中。

一句話總結(jié)，“一盤貨”模式就是要在全渠道的基礎(chǔ)上保品質(zhì)、提效率、降成本。跟傳統(tǒng)的全渠道布局策略相比，“一盤貨”模式更加優(yōu)化，在供應(yīng)鏈效率提升、消費體驗重構(gòu)和即時消費場景延伸上更具優(yōu)勢。

付費會員制在國內(nèi)滲透已久，但其市場需求于近幾年才開始顯露。從目前看來，市場上主要是山姆和Costco兩家的楚漢之爭。至于這場楚漢之爭的結(jié)果如何，Costco是否會成為后起之秀，還需拭目以待。

不過，無論本次是哪個企業(yè)占領(lǐng)高地，零售業(yè)“付費會員制度”內(nèi)的斗爭并不會因此而停止。在發(fā)展的過程中，會有越來越多的“山姆”拔得頭籌，也會源源不斷地有“Costco”試圖后來居上。思變求存，才是企業(yè)在付費會員制市場乃至整個零售行業(yè)內(nèi)得以長青的基本保證。