在市場及信息全球化推動下，企業(yè)對生產(chǎn)要素的配置正向動態(tài)開放式轉(zhuǎn)變，并購無疑成為紡企利用外部資源快速成長的一條途徑。

　　由于涉及公司的股東、經(jīng)理、職工、消費者、債權(quán)人、供應商、地方政府以及社會公眾等諸多內(nèi)外部利益關(guān)系的調(diào)整與平衡，并購的難度之大、風險之高常超出想象。置身全球經(jīng)濟大環(huán)境，結(jié)合紡織產(chǎn)業(yè)特點及企業(yè)自身狀況，筆者認為可以從以下幾個方面著力：

　　首先，相關(guān)紡織企業(yè)必須根據(jù)其市場地位、發(fā)展目標及市場資源等，確定并購戰(zhàn)略。

　　其中，“貿(mào)易替代型”適合主要面向海外發(fā)展的出口導向型服裝企業(yè)，且其主導產(chǎn)品易遭受反傾銷調(diào)查。適時并購海外當?shù)赝惸繕似髽I(yè)可以獲得國外的市場網(wǎng)絡，繞過反傾銷調(diào)查等多重壁壘。例如，威海迪尚收購巴黎AVERY品牌進軍巴黎女時裝中檔市場等。“品牌技術(shù)獲取型”適合有實力的紡織企業(yè)并購有較高品牌知名度的同類企業(yè)。例如，浙江華鼎集團對意大利毛紡企業(yè)的并購等。該類并購的主要目的在于獲得國際品牌知名度及研發(fā)團隊的支持，占領(lǐng)國內(nèi)高端市場。“技術(shù)擴散型”適合技術(shù)水平較高、管理能力較強、市場影響力較大的紡織企業(yè)。實施技術(shù)擴散型并購戰(zhàn)略，可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應、技術(shù)擴散效應、產(chǎn)品增值效應，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈。擁有“高效短流程嵌入式”原創(chuàng)紡織技術(shù)的山東如意集團收購山東櫻花就是如此。

　　其次，紡織企業(yè)實施并購成長戰(zhàn)略既要看企業(yè)準備是否充分及并購環(huán)境是否成熟，更要盡職調(diào)查擬并購對象，防止因嚴重信息不對稱“栽跟頭”。并購調(diào)查主要包括公司的營運狀況、公司規(guī)章及契約、公司財務及會計等事項。具體內(nèi)容則取決于管理人員對信息的需求、潛在目標公司的規(guī)模和相對重要性、財務信息的可靠性、內(nèi)在風險大小等。

　　再者，并購機會往往轉(zhuǎn)瞬即逝。主并企業(yè)既要關(guān)注“健康”的目標企業(yè)，更要重視陷入低谷、價值低估且與公司戰(zhàn)略吻合的“休克”企業(yè)。例如，在金融危機陰霾中，一些有影響的紡織服裝企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難，價值遭到低估，這為有實力的紡織企業(yè)低成本并購提供了機會。其中，山東如意收購RENOWN的價格不足5年前的三成;美邦服飾僅用應收貨款便實現(xiàn)對兩個美國無縫內(nèi)衣品牌的收購等。由于并購火候掌握精準，既降低了并購成本，又為企業(yè)快速成長贏得了市場先機，并購風險得以控制。

　　此外，整合是實現(xiàn)預期并購價值的關(guān)鍵。由于整合面向紡織企業(yè)的人、財、物、知識、信息等資源要素，涉及多個利益相關(guān)者，難度較大。全球并購整合業(yè)務合伙人Jack

　　Prouty指出，世界上70%的并購失敗源于并購整合過程。因此要把有情整合、相機整合與柔性整合結(jié)合起來，系統(tǒng)推進并購整合進程，控制并購整合風險。