一身黑色短袖襯衫，一副黑框眼鏡。剛剛就任永輝超市CEO的李松峰，在媒體前的首次公開露面顯得異常樸素。

李松峰沒有準(zhǔn)備其他材料，手頭只有一份9月份剛剛發(fā)布的紙質(zhì)版內(nèi)部信。不過，就在這份內(nèi)部信中，他“燒了一把火”——對永輝超市當(dāng)前的組織架構(gòu)“動刀”。

作為國內(nèi)老牌的商超，永輝超市早已聲名在外：“農(nóng)改超”推廣典范、民生超市。在資本市場，它的價值也一度鼎沸：2017-2020年，該公司總市值數(shù)次突破千億元，成為零售概念中的大白馬。

然而，如果用“英雄遲暮”來形容當(dāng)下的永輝超市，既刻薄又現(xiàn)實。一方面，該公司過往所積累的一些“頑疾”以今年上半年業(yè)績遭遇滑鐵盧的形式，暴露在外界視線之中；另一方面，資本市場對其價值認(rèn)可陷入冰點，股價較巔峰期已經(jīng)跌去三分之二。

面對困境，李松峰坦言，“今年以來，整個線下零售都在承受比較大的壓力。不只是永輝一家，整個傳統(tǒng)零售確實遭遇到不小的挑戰(zhàn)。”但更不能逃避，“戰(zhàn)略目標(biāo)定完了，用組織的調(diào)整匹配戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合起來才可以打好這場仗?！?/p>

撤銷“戰(zhàn)區(qū)”

翻看永輝超市2019年至2021年上半年的定期財報，可以發(fā)現(xiàn)一個“特色”：在介紹主營業(yè)務(wù)分地區(qū)的情況時，該公司是以一區(qū)、二區(qū)、三區(qū)等來劃分。這便是永輝超市之前的“戰(zhàn)區(qū)制”。有所變動的是，從2019年至2020年，該公司“戰(zhàn)區(qū)”數(shù)量由十個調(diào)整為七個。

2019年，基于一些原因，永輝超市將區(qū)域業(yè)務(wù)劃分為十大“戰(zhàn)區(qū)”。在接受《虎嗅》采訪時，時任CEO李國稱，“設(shè)立十個戰(zhàn)區(qū)后，戰(zhàn)區(qū)之間既能相互學(xué)習(xí)，同時也能相互競爭，通過內(nèi)部競合促進發(fā)展?！?/p>

不過，外界更愿意將李國推崇“戰(zhàn)區(qū)制”的原因與他軍人出身的背景相關(guān)聯(lián)，以及他那句廣為流傳的名言“跑通70%的戰(zhàn)區(qū)，永輝就可以有1500億的未來”。

不可否認(rèn)的是，“戰(zhàn)區(qū)制”下的永輝超市，邁開了大步擴張的步伐。2019年，該公司當(dāng)年實現(xiàn)新開門店205家，新簽約門店244家。截至2020年底，永輝的超市業(yè)務(wù)已經(jīng)進入29個省市，超市業(yè)態(tài)門店突破千家，至1017家。

但“戰(zhàn)區(qū)制”也是一把雙刃劍。一位零售行業(yè)資深分析師告訴21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者，借助“戰(zhàn)區(qū)制”，永輝超市寄望樹立“領(lǐng)地思維”，并通過下放經(jīng)營權(quán)等舉措，來加快布局速度?！叭欢?，各戰(zhàn)區(qū)之間逐步拉開營收差距，并且戰(zhàn)區(qū)內(nèi)各省份之間也出現(xiàn)發(fā)展差異過大的現(xiàn)象。再加上各戰(zhàn)區(qū)層級權(quán)責(zé)集中，與總部之間也會出現(xiàn)管理、溝通上的問題?！痹摲治鰩煴硎?。

在接受21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者采訪時，李松峰反思了“戰(zhàn)區(qū)制”的不足，“原有‘戰(zhàn)區(qū)制’的弊端在于各戰(zhàn)區(qū)與總部溝通鏈路過長，難以直接觸達，導(dǎo)致效率較低，總部戰(zhàn)略推行時遇到較大阻力，穿透性不強，容易形成孤島；戰(zhàn)區(qū)內(nèi)部也容易出現(xiàn)大省份顧不了小省份等問題，因而需要變得更為扁平化、更具靈活性?！?/p>

永輝超市今年上半年的財報顯示，七大戰(zhàn)區(qū)營收差距顯著。以三區(qū)（江、浙、滬、徽）、四區(qū)（渝、湘、鄂、黔、滇）以及一區(qū)（閩、贛）報告期內(nèi)的營業(yè)收入居前三，分別為99.18億元、89.97億元、74.54億元；七區(qū)（豫、晉、冀）和六區(qū)（粵、桂）的營業(yè)收入相對落后，分別為36.44億元、22.02億元。

與此同時，在上半年各戰(zhàn)區(qū)營業(yè)收入普遍下滑的情況下，部分頭部戰(zhàn)區(qū)的營業(yè)成本卻上升，攤薄了整體的毛利率。例如，三區(qū)和一區(qū)今年上半年的營業(yè)成本分別為86.36億元、64.84億元，同比分別增長1.04%、0.08%。

“我們有20多個省區(qū)，整個能力呈現(xiàn)在平臺、沉淀到平臺，強化平臺的組織能力，破除當(dāng)中組織的煙囪和孤島?！崩钏煞鍖?1世紀(jì)經(jīng)濟報道記者表示，改變以往戰(zhàn)區(qū)模式，實行省區(qū)業(yè)務(wù)制度，能逐步強化平臺組織能力，提升前端作戰(zhàn)能力。

事實上，撤“戰(zhàn)區(qū)”變省區(qū)，可以稱得上是永輝超市此次組織架構(gòu)調(diào)整的核心。

在半個月前的那份內(nèi)部信中，李松峰認(rèn)為，當(dāng)前永輝超市需要一個更加扁平、更加靈活、更加年輕的組織架構(gòu)。這其中，更加扁平和更加靈活，均指向“戰(zhàn)區(qū)制”取消后，公司總部平臺可以直接經(jīng)營到省區(qū)，給予省區(qū)足夠的供應(yīng)鏈支持、運營支持和技術(shù)能力的支持。而更加年輕化，是希望實現(xiàn)人才流動，同時抓住消費者年輕化的趨勢和商機。

21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者了解到，隨著“戰(zhàn)區(qū)制”的消失，原有的戰(zhàn)區(qū)管理層也將面臨職位調(diào)整，或退出，或部分回歸總部平臺，或流向較大的省區(qū)進行管理工作。據(jù)悉，省區(qū)制度下，永輝超市的區(qū)域業(yè)務(wù)也會分為大、中、小三種。其中，大省區(qū)預(yù)計規(guī)模破百人，小省區(qū)規(guī)?；騼H幾十人。不過，相較于原來萬人規(guī)模的戰(zhàn)區(qū)模式，這樣的區(qū)域組織單位的確得到了精簡。

“我們的目標(biāo)就是達成一盤貨、一個運營組織。”李松峰告訴21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者。

大象轉(zhuǎn)身

在外界眼中，李松峰在永輝超市的晉升堪稱火速。

今年1月份，李松峰從京東跳槽至永輝超市任CTO、副總裁，著力推進該公司的科技業(yè)務(wù)和數(shù)字化能力的建設(shè)。短短幾個月后，永輝超市召開了第四屆董事會第三十次會議，審議通過《關(guān)于聘任公司高級管理人員的議案》——李松峰將從CTO職位直接升任為CEO。

但這期間發(fā)生了一個小插曲。與李松峰同有京東背景的董事廖建文卻投下了反對票，他的理由是“候選人（李松峰）有較強的技術(shù)背景，尤其是企業(yè)技術(shù)中臺構(gòu)建，有助于推進公司目前推進的全渠道戰(zhàn)略背后的技術(shù)實現(xiàn)。但有待補足在零售，尤其是超市行業(yè)的經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)及組織能力?！?/p>

對于李松峰本人，職位背后的變化意味著巨大的壓力和重大的責(zé)任。在擔(dān)任CTO時，他負(fù)責(zé)“永輝科技”，即永輝超市的大科技中心；但上任CEO后，他要實現(xiàn)的是“科技永輝”?！拔淖植町惒淮?，但邏輯上差別很多?！崩钏煞甯嬖V21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者。

在內(nèi)部信中，李松峰明確了永輝超市下一個十年的戰(zhàn)略目標(biāo)：“以生鮮為基礎(chǔ)，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺?！?/p>

對于這一個目標(biāo)，他做了拆解?！耙陨r為基礎(chǔ)”，即延續(xù)生鮮做貨、賣貨的能力，加強在生鮮供應(yīng)鏈的建設(shè)，以及生鮮運營能力的沉淀；“以客戶為中心”，則是在滿足消費者需求的同時，面向供應(yīng)商、合作伙伴，將其作為“資產(chǎn)”進行維護；“全渠道”，即在“到店”的基礎(chǔ)上把“到家”業(yè)務(wù)做好；“數(shù)字化”，則是會實現(xiàn)用戶的數(shù)字化、門店的數(shù)字化、商品的數(shù)字化以及供應(yīng)商的數(shù)字化、經(jīng)營的數(shù)字化，提高效率。

他還強調(diào)，永輝超市始終是一個“零售平臺”，“要將所有的能力都沉淀在平臺上，包括供應(yīng)鏈能力、運營能力和數(shù)字化技術(shù)的能力?！?/p>

二十多年的發(fā)展，永輝超市已然成為國內(nèi)商超領(lǐng)域的一頭巨象。在體量和規(guī)模不斷擴大之時，結(jié)構(gòu)臃腫導(dǎo)致反應(yīng)的遲鈍和動作的不迅捷，在一定程度上讓永輝超市陷入了困境。今年上半年，該公司遭遇虧損：報告期內(nèi)，永輝超市實現(xiàn)營業(yè)收入468.27億元，同比下滑7.30%；虧損約10.83億元。這是其上市11年以來首次出現(xiàn)虧損。

回溯過往經(jīng)歷，永輝超市在應(yīng)對產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化時，并非沒有轉(zhuǎn)型應(yīng)對。從超級物種到永輝到家，它的轉(zhuǎn)型步履蹣跚不易。

21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者注意到，對于整個傳統(tǒng)商超企業(yè)而言，疫情反復(fù)的持續(xù)影響及社區(qū)團購的沖擊，正在對其產(chǎn)生不可忽視的影響。以今年上半年A股13家商超（含便利店）類上市公司的業(yè)績?yōu)槔ㄓ垒x超市、百聯(lián)股份等在內(nèi)，13家上市公司合計實現(xiàn)營業(yè)收入1064.73億元，同比下滑4.89%；實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤合計為虧損2.12億元，上年同期則盈利29.14億元。

“一方面受到去年同期基數(shù)較高的影響，超市企業(yè)規(guī)模增長承壓，另一方面受到疫情反復(fù)和社區(qū)團購的影響，超市大賣場客流和銷售收入下降，生鮮品類受到較大沖擊。此外，新租賃準(zhǔn)則的調(diào)整造成了費用增加，對于租賃物業(yè)依賴度較高的超市業(yè)態(tài)來說，門店越多受影響越大。”山西證券分析認(rèn)為，上半年實體超市企業(yè)客流客單雙下滑也受到居民消費習(xí)慣改變、食品價格波動、多渠道分流等外部因素的影響。

不過，包括永輝超市在內(nèi)，它們找到了推動其大象轉(zhuǎn)身的驅(qū)動力。

今年以來，隨著永輝超市、家樂福、盒馬等相繼入局倉儲店業(yè)態(tài)，疲軟的傳統(tǒng)超市大賣場打開了轉(zhuǎn)型出路。

今年5月份，永輝超市開出了第一家倉儲店，并稱之為“科技永輝、數(shù)字賦能”的落腳點。且與其他倉儲會員店不同的是，永輝倉儲店不收會員費，且價格優(yōu)勢明顯。

“永輝的倉儲店業(yè)態(tài)，讓顧客重新回歸線下消費，并通過營運、采購、物流全鏈路數(shù)字化和流程重構(gòu)，提高經(jīng)營效率，在存量中做增量?！崩钏煞甯嬖V21世紀(jì)經(jīng)濟報道記者，在這一業(yè)態(tài)上，永輝選擇的是親民模式。

李松峰也坦言，倉儲店業(yè)態(tài)還在打磨階段。

而倉儲店模式未來能在業(yè)內(nèi)掀起多大“風(fēng)浪”，亦有待時間驗證。