文 / 鄭磊

創(chuàng)新不是建立在眾人的共識之上，創(chuàng)新是不走尋常路。然而，現(xiàn)實情況是很多新想法還沒來及“落地”，就已經(jīng)被抹殺或忽略掉了。我們可以從個人創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和社會創(chuàng)新三個層面研究創(chuàng)新如何生長。它們依次對應(yīng)大眾自發(fā)創(chuàng)新、企業(yè)與行業(yè)創(chuàng)新，以及國家創(chuàng)新。

《創(chuàng)新的起源：一部科學技術(shù)進步史》重點探討了市場創(chuàng)新案例和機制，其主要觀點是創(chuàng)新是漸進式的，是對已有知識和技術(shù)的重組，受益于分散管理和自下而上的試錯。關(guān)于國家創(chuàng)新，作者舉出許多例子，反對英國經(jīng)濟學家馬祖卡托主張的創(chuàng)新主要來自政府具有使命導(dǎo)向性研發(fā)的特殊支持的觀點。比如，1940年之前，美國政府并未向研發(fā)活動提供大量公共補貼，英國政府出資研發(fā)的飛艇遠不如民營機構(gòu)研發(fā)的同類產(chǎn)品。而經(jīng)合組織回顧了1971-1998年促進經(jīng)濟增長的因素，發(fā)現(xiàn)是私人資助的研發(fā)數(shù)量而不是公共資助的研發(fā)數(shù)量對經(jīng)濟產(chǎn)生了正面影響。一個可能的解釋是政府對研究的資助使得研究人員將精力優(yōu)先放在政府項目上，這與優(yōu)先考慮產(chǎn)業(yè)或消費者的需求不一致。支持作者觀點的證據(jù)很多，比如歷史上，埃及、羅馬、奧斯曼、哈布斯堡、大英帝國、俄國都是中央集權(quán)帝國不擅長創(chuàng)新的樣本。以印刷術(shù)為例，它被奧斯曼帝國和莫臥兒王朝禁止了三百年。1400年以后才在歐洲迅速被采用，徹底改變了西歐的政治經(jīng)濟發(fā)展。

我贊同技術(shù)創(chuàng)新推動了社會經(jīng)濟發(fā)展的觀點，但我認為，真正影響創(chuàng)新發(fā)揮作用的因素來自社會，包括創(chuàng)新的社會結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)和市場結(jié)構(gòu)以及對個人創(chuàng)新的激勵。創(chuàng)新推動了社會結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，尤其在破舊立新動力最強的新康波周期起始階段，社會環(huán)境對創(chuàng)新接納程度很高。但是，社會本質(zhì)上具有人類本性中的惰性，尤其是在既得利益階層形成之后，固化使得社會越來越反對變革、抑制創(chuàng)新。政府對于社會結(jié)構(gòu)的形成具有較大影響力，政府直接參與創(chuàng)新可能并無必要，但是政府的介入有助于打散僵化的社會結(jié)構(gòu)，為市場創(chuàng)新和大眾創(chuàng)新創(chuàng)造更好的環(huán)境。

創(chuàng)新的主體顯然是企業(yè)和個人，而個人創(chuàng)新的一個很好的例子是開源軟件。遺憾的是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和經(jīng)營管理的成熟，反而變得創(chuàng)新效率低下，而且不愿意承擔創(chuàng)新的風險。一些大公司多年前就認識到很難依靠內(nèi)部研發(fā)為自己帶來競爭所需的創(chuàng)新，比如：寶潔公司的內(nèi)部創(chuàng)新占比停留在35%左右，需要從外部獲得創(chuàng)新。

對于企業(yè)的創(chuàng)新管理問題，《相變》的作者薩菲·巴赫爾提出了一套有說服力的方法論。作為物理學博士，他別出心裁地從“相變”角度，對群體創(chuàng)新行為進行了解釋。

在企業(yè)里，大多數(shù)新想法都會被眾人視為“奇思狂想”而被雪藏，只有少數(shù)人會一直堅持下去，直到后來被重新發(fā)掘，其中有些甚至取得了令人刮目的成就。令人不解的是，奇思狂想的創(chuàng)新點子也可能在那些被人們認為極具創(chuàng)新精神的機構(gòu)里被扼殺。人們可能不知道蘋果手機和APP商店的想法，最初是2004年幾位諾基亞工程師最先提出的。他們當時想發(fā)明一種可以上網(wǎng)，并配有彩色觸摸大屏和高分辨率的新型手機，為配合這款手機，還提出了建立“在線應(yīng)用商店”。但是諾基亞當時的決策者否決了這個提議，3年后，這個想法被喬布斯實現(xiàn)了。

作者認為這個問題的關(guān)鍵，在于機構(gòu)組織是在不斷變化中的。在不同的時點，每個機構(gòu)都處于一種特定狀態(tài)，這和物理學的“相”概念類似。相變過程中，組織的結(jié)構(gòu)會出現(xiàn)變化，可以通過人為干預(yù)，改變一個僵化的團隊。

一個組織能否在容納創(chuàng)新的同時，也擅長成熟產(chǎn)品的批量生產(chǎn)呢？在物理學上有個詞叫作“相態(tài)分離”，意思類似是在零攝氏度時，水和冰同時存在著。一個企業(yè)也可能通過適當調(diào)整，保持在同時兼容創(chuàng)新和正常運營的狀態(tài)。有一個成功的案例，美國電報電話公司的前身是貝爾電話，后來通過改組創(chuàng)立了“貝爾實驗室”。該實驗室成功地推出了一系列創(chuàng)新理論，還貢獻了8個諾貝爾獎得主。但貝爾實驗室并不是純粹學術(shù)研究機構(gòu)，而是一個成功的工業(yè)實驗室，通過創(chuàng)建符合物理學相變“動態(tài)平衡”的機制，貝爾實驗室的創(chuàng)新成果不斷變成美國電話電報公司的新產(chǎn)品，并使其成為了美國最大的公司之一。而“相態(tài)分離”加上“動態(tài)平衡”，正是商業(yè)組織實現(xiàn)創(chuàng)新的奧秘。