文章/鄭磊

革新はみんなの共通認(rèn)識(shí)の上で創(chuàng)立するのではなくて、革新は普通の道を歩きません。しかし、現(xiàn)実には多くの新しい考えがまだ來ていません。私達(dá)は個(gè)人の革新、市場(chǎng)の革新と社會(huì)の革新の3つの方面から革新を研究してどのように成長(zhǎng)することができます。それらは順次大衆(zhòng)の自発的な革新、企業(yè)と業(yè)界の革新に対応して、および國(guó)家の革新。

「イノベーションの起源：科學(xué)技術(shù)進(jìn)歩史」は市場(chǎng)イノベーションの実例とメカニズムを重點(diǎn)的に検討しました。その主な観點(diǎn)はイノベーションは漸進(jìn)的で、既存の知識(shí)と技術(shù)の再構(gòu)築に対して、分散管理とボトムアップの試行錯(cuò)誤から利益を得ています。國(guó)家のイノベーションについて、著者は多くの例を挙げて、イギリスの経済學(xué)者、マゼカの主張に反対するイノベーションは主に政府の使命志向性のある研究開発の特殊な支持の観點(diǎn)から來ている。たとえば、1940年前、米國(guó)政府は研究開発活動(dòng)に大量の公共補(bǔ)助金を提供していませんでした。イギリス政府が出資して開発した飛行船は民間機(jī)関が開発した同種の製品には遠(yuǎn)く及ばないです。経済協(xié)力機(jī)構(gòu)は1971-1998年の経済成長(zhǎng)を促進(jìn)する要因を回顧したところ、公的資金の研究開発數(shù)ではなく、個(gè)人資金の研究開発數(shù)が経済にプラスの影響を與えていることがわかった。可能な説明は、研究への政府の資金援助によって、研究者が優(yōu)先的に政府のプロジェクトに力を入れることになります。これは産業(yè)や消費(fèi)者を優(yōu)先する需要と一致しません。作者の観點(diǎn)を支持する証拠はとても多くて、例えば歴史の上で、エジプト、ロマ、オースマン、ハプスブルク、イギリス帝國(guó)、ロシアはすべて中央集権帝國(guó)が革新の見本に苦手です。印刷術(shù)を例にとると、オスマン帝國(guó)とモルタル王朝に300年禁止されました。1400年後にやっとヨーロッパで迅速に採(cǎi)用され、西歐の政治経済発展を徹底的に変えました。

私は技術(shù)革新に賛成して社會(huì)経済の発展を推進(jìn)しました。革新は社會(huì)構(gòu)造の調(diào)整を推進(jìn)しました。特に舊來の新機(jī)軸を打ち出す力が最も強(qiáng)い新康波周期の開始段階において、社會(huì)環(huán)境はイノベーションの受け入れレベルが高いです。しかし、社會(huì)の本質(zhì)は人間の本性の中の惰性を持っています。政府は社會(huì)構(gòu)造の形成に大きな影響力を持ち、政府が直接イノベーションに參加する必要はないかもしれないが、政府の介入は硬直化した社會(huì)構(gòu)造を打開し、市場(chǎng)イノベーションと大衆(zhòng)イノベーションのためにより良い環(huán)境を創(chuàng)造するのに役立つ。

革新の主體は明らかに企業(yè)と個(gè)人で、個(gè)人の革新の1つのとても良い例はオープンソースのソフトウェアです。殘念なことに、企業(yè)規(guī)模の拡大と経営管理の成熟に伴い、かえって革新効率が低下し、革新的なリスクを負(fù)擔(dān)したくないです。いくつかの大手會(huì)社は數(shù)年前から內(nèi)部研究開発によって競(jìng)爭(zhēng)に必要なイノベーションをもたらすことが難しいと認(rèn)識(shí)しています。例えば、プロクターの內(nèi)部イノベーションは35%ぐらい滯在しています。外部からの革新が必要です。

企業(yè)の革新的な管理問題に対して、「相転移」の著者ソフィ?バハールは説得力のある方法論を提出しました。物理學(xué)の博士として、彼は工夫を凝らして「相転移」の角度から、群體の革新行為に対して説明を行いました。

企業(yè)の中で、多くの新しい考えはみんなに「奇想天外な考え」と見なされて、雪蔵されます。少數(shù)の人だけがずっと堅(jiān)持し続けています。その後再発見されます。不思議なことに、奇想天外な発想の発想は、革新的な精神を持っていると思われる組織の中で絞殺されるかもしれない。人々はアップルの攜帯とAPPの店の考えを知らないかもしれませんが、最初は2004年にノキアのエンジニアたちが最初に提出しました。彼らはインターネットが可能で、カラータッチパネルと高解像度の新型攜帯電話を発明したいと思っていました。この攜帯電話に合わせて、「オンラインアプリストア」を設(shè)立しました。しかし、ノキアの當(dāng)時(shí)の政策立案者はこの提案を拒否しました。3年後、この考えはジョブズによって実現(xiàn)されました。

著者はこの問題の鍵は組織が絶えず変化していることにあると考えている。異なる時(shí)點(diǎn)では、各機(jī)関は特定の狀態(tài)にあり、これは物理學(xué)の「相」概念と類似している。相転移の間，組織の構(gòu)造は変化し，人為的干渉によって，硬直した集団を変えることができる。

一つの組織は革新を収容しながら、成熟した製品の大量生産にも優(yōu)れていますか？物理學(xué)では「相狀態(tài)分離」という言葉がありますが、これは摂氏0度の時(shí)に水と氷が同時(shí)に存在しているという意味です。企業(yè)も適切な調(diào)整を通じて、革新と正常な運(yùn)営を両立させている狀態(tài)を維持することができます。成功した例がある。米國(guó)の電報(bào)電話會(huì)社の前身はベル電話で、改組を通じて「ベル実験室」を創(chuàng)設(shè)した。この実験室は成功的に一連の革新理論を発表し、8人のノーベル賞受賞者にも貢獻(xiàn)しました。しかし、ベル実験室は純粋な學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)ではなく、成功した工業(yè)実験室であり、物理學(xué)の相転移に合わせた「ダイナミックバランス」の仕組みを作ることによって、ベル実験室の革新成果は絶えず米國(guó)の電話電信會(huì)社の新製品になり、米國(guó)最大の會(huì)社の一つになりました?！赶鄳B(tài)分離」に加え、「ダイナミックバランス」がビジネス組織のイノベーションを?qū)g現(xiàn)する奧秘です。

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