新零售時代的服裝零售行業(yè)，需要緊緊圍繞“人、貨、場”三大方面?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，電商平臺的鏡花水月，實體經(jīng)濟的波濤洶涌，服裝品牌企業(yè)未來之路在何方?

　　率先邁出“智慧零售”步伐的美特斯邦威，近期被爆羽絨服里藏蟲子，強大如斯，在新零售時代，也面臨如此之多的問題。

　　1.不了解市場需求

　　美特斯邦威發(fā)布2017三季報顯示，前三季營收4.44億，同比下滑5.69%。不僅如此，美邦還預計2017年全年的凈利潤將虧損2.07-3.62億元。

　　業(yè)績下滑、成本提升、利潤減少，這些都是品牌邁向滅亡的征兆!為什么會導致以上問題?核心原因就是因為用戶需求沒找準!

　　截止2017年11月，美邦擁有3800家門店，作為流量數(shù)據(jù)的入口，應(yīng)該能收集到足夠多的數(shù)據(jù)去掌控消費趨勢，但年報顯示出美邦售賣的商品并不符合用戶的消費需求。

　　美邦主打90后，卻沒有真正了解90后。這類人群大多以走上工作崗位，處于打拼和買房車結(jié)婚的階段。反觀美邦，衣服設(shè)計老舊，服裝低齡化，對受眾的吸引力極低。

　　美邦因為不了解消費需求，生產(chǎn)了不適合受眾的商品，導致業(yè)績下滑，庫存積壓;然后通過宣傳推廣等方式增加銷量，但投入大量廣告費用，造成成本上升;“雙劍合璧”促使利潤減少，然后在惡性循環(huán)中被市場淘汰。

　　空有數(shù)據(jù)而不分析不調(diào)整，這或許是美邦掉“坑”的的原因。

　　近幾年，美邦雖然走了些許彎路：互聯(lián)網(wǎng)邦購、有范平臺。

　　但現(xiàn)今的美邦總算發(fā)現(xiàn)了這個問題并且積極改變：搭建O2O全渠道零售終端平臺工具、大數(shù)據(jù)商業(yè)智能平臺。

　　通過打通營銷、商品、服務(wù)、組織協(xié)調(diào)能力等企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)，采集消費軌跡、獲悉消費者偏好習慣，提供個性化精準營銷、智能搭配、貨品推薦和消費者生命周期管理，從而實現(xiàn)鎖住商家價值增值管理、增強品牌粘性、提高連帶銷售。

　　美邦還將通過線上云店和線下場景的搭建，尋求與消費者更多的互動和共鳴，結(jié)合社會大數(shù)據(jù)給消費者畫像，從中尋找規(guī)律，顧客對款式的所有反映數(shù)據(jù)都可被采集和記錄，這些數(shù)據(jù)被用于指導商品企劃從而將品牌和產(chǎn)品不斷提升。

　　2.供應(yīng)無法與消費匹配，庫存出現(xiàn)惡性循環(huán)

　　美邦存貨占總資產(chǎn)的比重2017年達到25.28%，美邦的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)竟高達204天，公司產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售進入惡性循環(huán)!對比Zara、H&M等廣為稱道的快時尚企業(yè)，成功之處就在于能夠迅速地響應(yīng)潮流。

　　現(xiàn)今的美邦無疑成為了被這種“高效率”撕裂的典型服裝企業(yè)，供應(yīng)不能與消費匹配就造成大量庫存積壓，為了清庫存就大幅打折，然后各種惡性循環(huán)……

　　新零售時代，強調(diào)的是經(jīng)營效率的提升。正如美邦所遇的囧況，采購、入庫、銷售循環(huán)變慢，導致各項成本飆升、利潤下降，企業(yè)的負擔越來越重。因此對企業(yè)管理的模式整合和創(chuàng)新，重構(gòu)內(nèi)部供應(yīng)鏈，顯著提升效率，降低成本。

　　2017年的美邦在進一步梳理和優(yōu)化供應(yīng)鏈布局，以此有效銜接產(chǎn)品生產(chǎn)和終端銷售。

　　根據(jù)半年報顯示，美邦服飾目前擁有上海、溫州、沈陽、東莞、西安、成都、天津和武漢8大區(qū)域物流中心，從工廠運送至區(qū)域物流中心，然后分揀配送至公司倉庫，最后配送至各店鋪，形成了高效的三級配送體系，其中，上海六灶物流中心日均可達到50萬件服飾產(chǎn)品的物流處理能力。

　　新零售時代，電商的運營成本在大幅增加，過于重視電商只會讓品牌入不敷出，落得“費力不討好”的尷尬結(jié)局。

　　未來的企業(yè)需采取線上線下互動營銷方式，終端門店重視客戶體驗，打造更適應(yīng)客戶生活與工作場景的場景式消費;線上云端注重便捷購物與實時咨詢，方便消費者的隨時購買行為。

　　3.過度糾結(jié)互聯(lián)網(wǎng)

　　2017年三季報，美邦凈虧損7949.95萬元，并在短短3年時間關(guān)閉1500余家門店。盈利持續(xù)虧損，美特斯邦威到底做錯了什么?

　　過于糾結(jié)互聯(lián)網(wǎng)，而忽視了終端本身，忽視了消費者的需求。 

　　2015年4月美邦推出有范APP，并冠名《奇葩說》，但近億元的投入換來有范極低的轉(zhuǎn)化率，最終2017年9月有范宣布內(nèi)部調(diào)整暫停運營。

　　線下門店方面，盲目地在一線城市最貴的黃金地段打造旗艦店，但卻獲益甚少，產(chǎn)品不受歡迎、庫存增多、業(yè)績下滑，種種跡象表明美邦的線下戰(zhàn)略遇冷。

　　美邦想搶占年輕消費者市場沒錯，轉(zhuǎn)戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)也沒有錯，但最致命的問題是，美邦在最根本的終端門店方面走錯了。

　　美邦這些年放了太多精力在吸引消費者的方式方法上，導致對終端門店的規(guī)劃缺乏條理?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，似乎大部分品牌的急功近利，盲目涌入線上，試圖用“便捷攻勢”俘獲消費者。而在線下擴張方面，采取的都是大規(guī)模開店方式，導致高庫存的隱憂初現(xiàn)，品牌同質(zhì)化嚴重。

　　如今的美邦，開始逐步調(diào)整線下戰(zhàn)略，從管理終端到賦能終端。 總部提出實際規(guī)劃，將運營管理的權(quán)利下放到門店，釋放終端個體的力量。

　　終端開始采用數(shù)字化的管理方式，利用信息化完善門店管理，優(yōu)化升級線下門店消費體驗。賦能終端的核心是驅(qū)動門店提升效率，把線下門店的流量、轉(zhuǎn)化率、客單價和復購率做到極致。

　　這些年美邦遇到的坑，或許能給我們一些啟示，新零售時代的服裝行業(yè)，需要緊緊圍繞“人、貨、場”三方面展開，運用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)實現(xiàn)洞察消費需求與趨勢，通過優(yōu)化供應(yīng)鏈提升企業(yè)管理效率，高效協(xié)調(diào)線上線下互動營銷，腳踏實地驅(qū)動終端并賦能終端，最終實現(xiàn)品牌可持續(xù)發(fā)展。

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