財務(wù)管控型集團企業(yè)的進化已有標桿。我們不妨向李嘉誠學習。李嘉誠旗下的和記黃埔集團，選擇了以財務(wù)管控為主的管控模式，即主要以財務(wù)指標對成員企業(yè)進行管理和考核?？偛恐魂P(guān)注投資回報，通過投資優(yōu)化來追求集團企業(yè)價值最大化。管控的主要手段體現(xiàn)為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購等行為，屬于分權(quán)管控類型。

　　作為財務(wù)管控型集團企業(yè)，李嘉誠給了我們以下啟示：

　　首先，重視集團企業(yè)現(xiàn)金流，強化對成員單位的銀行賬戶管理。在金融危機，對成員單位私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，要進行嚴格監(jiān)控;并對所屬控股成員單位的銀行賬戶實行集中統(tǒng)一管理。

　　其次，強化對成員單位的貸款及籌資管理，嚴格控制集團企業(yè)總體貸款及籌資規(guī)模。對成員單位的貸款實行事先報總部核準，并按集團企業(yè)規(guī)定程序具體運作。集團企業(yè)現(xiàn)金流預測的基礎(chǔ)上，研究分析集團企業(yè)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式及組合。如果資金在集團內(nèi)部籌集，應提高資金使用效率，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用。

　　另外，還有一種集團公司屬于戰(zhàn)略管控型集團企業(yè)，即主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門，關(guān)注集團業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、培育。主要管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃以及部分重點業(yè)務(wù)的管理，屬于集權(quán)與分權(quán)之間的類型。目前世界上大多數(shù)集團公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種模式。中國石油(14.19,-0.20,-1.39%)天然氣股份有限公司便是其中代表。

　　在金融危機中，中石油提出要優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，確保重點工程項目。據(jù)中石油董事會助理秘書蔣立新透露，2009年資本性支出將在2008年的基礎(chǔ)上有所增加;充分利用油價較低的情況，進入國際石油資源市場;積極尋找海外油氣資源收購兼并的機會，配合集團企業(yè)資源、市場和國際化等戰(zhàn)略。面對危機，中石油強化內(nèi)部管理，降低成本費用，并積極爭取有利的國家政策。從發(fā)展的角度來說，金融危機給中石油一次低成本擴張的絕好機會。

　　中石油的進化策略說明，戰(zhàn)略管控型集團企業(yè)可以利用外在環(huán)境的變化，對集團企業(yè)進行戰(zhàn)略性調(diào)整。集團企業(yè)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團企業(yè)的發(fā)展方向。只是，金融危機的非常時期，大規(guī)模投資首先要考慮投資的安全，其次是戰(zhàn)略意義，考慮其能否為長遠發(fā)展做好準備。

　　除此之外，運營管控型集團企業(yè)作為最后一類集團企業(yè)，可以利用互聯(lián)網(wǎng)進行憑證的集中控制，提高對此的迅速反應能力。