首先分析合理的、正常的員工流失，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創(chuàng)業(yè)、繼續(xù)深造等等。對于這些原因造成員工離職的，企業(yè)應積極配合員工意愿，除了盡快引進新人填補職位空缺外不需要采取什么對策。

　　下面主要分析對于因非正常原因流失的員工，我們應采取什么對策。根據(jù)我的工作實踐以及我公司的一些實際情況，歸納如下：

　　一、因工資比其他行業(yè)低，甚至比同城同業(yè)態(tài)的競爭店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數(shù)近35%

　　對此，超市管理者能采取的對策及力度也相對有限。比如，直接的對策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤水平越來越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比(銷占比)不會大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。

　　那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運營呢?有以下幾種做法：

　　1.減少門店流程節(jié)點，將過去的以過程控制為主變?yōu)橐越Y果控制為主，以結果倒追責任。

　　比如，過去門店對顧客的退貨、員工購物等情況都需要商品所屬課長、當班主管、收銀組長等簽名，并由客服填寫相關表格。雖然做到了風險控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調(diào)配。后來，我們將此類業(yè)務流程統(tǒng)一刪減為由當班主管認可即可，取消所有中間環(huán)節(jié)，只由公司總部后臺對每天的各門店類似業(yè)務進行結果監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)異常即時處理。

　　實踐證明，門店每次減員都會要求工作流程做更改，也就是減少流程節(jié)點、變過程控制為結果控制。

　　2.充分利用廠家促銷員分擔店內(nèi)工作，同時也提供相應的勞動報酬。

　　在我們公司，部分門店促銷員人數(shù)與正式員工人數(shù)不相伯仲。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、年度的評優(yōu)，聚會，外出旅游甚至外出培訓等，對他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據(jù)效益給予他們數(shù)額不等的補貼。他們普遍感受到在華聯(lián)做促銷員，無論是在工作環(huán)境上，還是個人經(jīng)濟收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。

　　有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結婚時就進華聯(lián)做了促銷員，到去年因為她的“東家”提升她做業(yè)務員而離開華聯(lián)時，其小孩已經(jīng)讀小學了，她在公司這家分店同一個促銷崗位做了十一年。

　　公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運營，門店的促銷員發(fā)揮著越來越大的作用。

　　3.對以前需要多人集合才能完成的工作進行分解，以少量的人數(shù)多批次來落實。

　　比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點，考慮到門店在盤點結束后還要組織營業(yè)，因此，每次都需從公司其它門店調(diào)人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調(diào)了。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點小組對各店輪流循環(huán)盤點。

　　4.增設員工工齡獎從而確保資深員工隊伍的穩(wěn)定。

　　從去年開始，我們實行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎;滿兩年200元;三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩(wěn)定。到今年九月份，進一步細化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎。

　　當然，門店減員增效的方法還有很多。經(jīng)過多方努力，我公司自去年以來員工工資經(jīng)過三次大面積提升，人均工資水平提升了35%至40%，而門店員工用工數(shù)減少了20%。從而確保了工資的銷占比只增長了0.36個百分點，有效地保障了企業(yè)的贏得能力。

　　二、因工作強度過大而離職的員工占比約為18%

　　去年五月份，公司一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的某品牌奶粉促銷員申請離職。了解原因，她本人對門店工作環(huán)境、員工關系、薪金報酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內(nèi)部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生(其中一名是店長本人)，日銷售2萬元左右。商品由配送中心或供應商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營業(yè)員完成，員工的工作量、工作強度可想而知。后經(jīng)協(xié)商，廠家同意另找一個促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。

　　這件事給公司管理層造成很大觸動，如何進一步減輕員工的體力付出呢?經(jīng)過集思廣益，公司決定向社會征招搬運工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們在固定的時間到門店搬、缷商品，做完可隨時離開、不打卡、每月費用包干。首先在一家門店試點一個月，很快獲得員工一致好評。不到半年時間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運工，大大地減輕了員工的勞動強度。員工只需按銷售情況將商品從門店內(nèi)倉搬到賣場上架即可，基本不存在體力活過多的問題。

　　延伸思維，如果將門店的清潔衛(wèi)生工作外包出去，應該可以進一步減少員工勞動強度，同時也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場、服務顧客了。