從此岸到達彼岸

　　說起“并購”這個話題，人們最容易想到的是全球最大的LVMH集團。從法國的紀(jì)梵希、絲芙蘭，到西班牙的Loewe、瑞士的豪雅表，到美國的Donna Karan、Marc Jacobs和BeneFit，再到意大利的Fendi以及Emilio Pucci……囫圇吞棗式的并購全世界時尚品牌，與Hermes、GUCCI的并購攻防戰(zhàn)被業(yè)界傳得津津有味，LVMH龐大帝國被公認(rèn)為“歐洲最可怕的企業(yè)狙擊手”，也正是這個并購鯨吞者，成就了60多個世界頂級奢侈品牌的龐大帝國，和超過6049.46億人民幣的集團市值。

　　海外資本市場成熟，時尚產(chǎn)業(yè)的并購司空見慣，并購的活躍度被當(dāng)做衡量當(dāng)季時尚產(chǎn)業(yè)的景氣指數(shù)。WWD此前一篇報道援引Dealogic 的統(tǒng)計報告，2013年上半年全球時尚行業(yè)(服飾和鞋類零售商)的并購交易金額同比下降17%，據(jù)此指出全球經(jīng)濟持續(xù)低迷，業(yè)界期望今年下半年或2014年將有所回升。

　　而在中國，服裝業(yè)一直被當(dāng)做“工業(yè)”而非“商業(yè)”，長期以來，并購似乎與這個行業(yè)的從業(yè)者無關(guān)。由于知識積累、人才經(jīng)驗的匱乏，即使對投資并購心生向往，也感覺無從下手。2013年，盡管有森馬并購GXG、波司登收購Greenwoods、百麗收購日本巴羅克公司等并購案例，一切還只是淺嘗輒止的試水，離國際水準(zhǔn)的并購還很遙遠。“即使是已經(jīng)進入資本市場的上市公司，對并購都是很陌生的，”UTA集團總裁楊大筠說，“他們也有投資部，但僅限于公司的證劵業(yè)務(wù)，并購這部分的經(jīng)驗、知識、資訊都非常匱乏。”

　　只有女裝品牌歐時力最近收購米蘭生活潮牌店1Corso Como并將其引進上海，在楊大筠看來是國際水準(zhǔn)的資本運作，“請高手跟高手對戰(zhàn)”。歐時力的“啟蒙”，與LVMH集團的染指不無關(guān)系。2012年年初，LVMH集團通過旗下投資基金L Capital買下歐時力(Ochirly)10%的股份以及廈門卓雅(JORYA)部分股權(quán)。

　　楊大筠的新身份

　　楊大筠這個名字，業(yè)內(nèi)人耳熟能詳，人們可能不知道的是楊大筠“海外品牌買手”的新身份。記者在楊大筠的北京公司看到，原來龐大的培訓(xùn)部門都已經(jīng)裁撤掉，7個分公司全部關(guān)掉，公司正在全面裝修，名片、logo重新設(shè)計，要以全新形象示人。

　　投入全部的人力物力做海外并購，并非自今日始，楊大筠和他重新組建的團隊已經(jīng)埋頭做了兩三年。由于并購涉及到的基本上是上市公司，參與者都必須遵守保密協(xié)定三緘其口，盡管有卓然的戰(zhàn)績，卻不能享受一戰(zhàn)成名的榮耀，未免小小遺憾。

　　在海外市場要“下手”并購的企業(yè)主要有三種。一種是破產(chǎn)企業(yè)，需要和法院打交道，去法院競拍。法院競拍資產(chǎn)是面向全球的，因此搶拍速度、判斷的準(zhǔn)確度非常重要。第二種是負(fù)債企業(yè)，負(fù)債但還沒有到法院破產(chǎn)地步，并購這類企業(yè)需要和會計事務(wù)所打交道，評估商業(yè)資產(chǎn)價格，權(quán)衡之后打包并購。第三種企業(yè)，無負(fù)債，經(jīng)營狀況良好，成長穩(wěn)定，面對這種企業(yè)一般采用股權(quán)收購的方法，“由于中國本土企業(yè)目前并不具備運作一個全球化企業(yè)的能力，我們會把股權(quán)置換成地區(qū)經(jīng)營權(quán)，這樣一方面投資收益得到保障，另一方面學(xué)習(xí)全球化經(jīng)營思路，未來總公司如果想拍賣，可以優(yōu)先把它買下來。”除品牌之外，新生代設(shè)計師、有價值的買手店、生活方式店，也在重點“狩獵”范圍之內(nèi)。

　　在歐洲，楊大筠有固定的公司員工，在意大利的重要工業(yè)產(chǎn)區(qū)都有龐大的網(wǎng)絡(luò)，全天搜集這方面的公司信息，再由他進行篩選，在心中與中國接手企業(yè)“配對”。

　　對行業(yè)數(shù)十年如一日的熱情投入，對各類型企業(yè)經(jīng)營理念和現(xiàn)狀的透徹了解，在海外并購業(yè)務(wù)中，轉(zhuǎn)化成精準(zhǔn)的判斷力，使他成為一個“好買手”。

　　并不是所有的海外品牌拿到中國都能存活。事實上經(jīng)過LVMH這樣的大鱷鯨吞分食之后，海外好的資產(chǎn)已經(jīng)不多，需要有良好的判斷力去發(fā)掘滄海遺珠。近年來有不少社會機構(gòu)、中間組織紛紛帶著中國企業(yè)去海外展會、產(chǎn)業(yè)區(qū)、企業(yè)去“搞對接”，但往往無功而返，癥結(jié)就在于組織者、海外企業(yè)、中國企業(yè)都止步于泛泛的表面印象，海外企業(yè)不清楚中國企業(yè)想要什么，中國企業(yè)看不到動心想買的興趣點。

　　“我的優(yōu)勢在于我非常了解中國市場，了解中國企業(yè)的能力，知道哪些企業(yè)能盤活哪些資產(chǎn)。我篩選出來的，是中國企業(yè)能夠駕馭的，能夠使他戰(zhàn)略完整。我知道誰家的產(chǎn)品線比較弱，通過并購能得到提升;我知道誰家并購什么樣的鞋，能夠讓他資產(chǎn)放大，股權(quán)增值;我也知道誰家能夠通過并購?fù)瓿蓱?zhàn)略轉(zhuǎn)移。”楊大筠說，基本上拿到一個品牌資產(chǎn)到手的那一刻，他心中已經(jīng)有接盤人選，想好了嫁接之后的經(jīng)營戰(zhàn)略，不作第二人想，因此到目前為止，配對成功率是100%。{page_break}

　　并購作為行業(yè)良藥

　　這個冬天會很冷。春天在哪里?有人說2015年會出現(xiàn)拐點，甚至更長。

　　這個冬天之所以難熬，從表面上看，是因為經(jīng)濟周期性增長進入低谷，產(chǎn)能過剩，需求沒有被激發(fā)，過去增長速度太快等等。而更根本的問題在于，本土服裝品牌在品牌認(rèn)知度、品牌文化等無形資產(chǎn)方面，比起海外品牌來說，差距太大。UTA集團曾經(jīng)做過調(diào)查，在價格接近的前提下，消費者會選擇海外品牌而非本土品牌。

　　在先天不足的情況下，中國本土品牌當(dāng)下遇到的“特殊困難”是，全球經(jīng)濟一體化、互聯(lián)網(wǎng)使世界變得更小、中國經(jīng)濟開始進入復(fù)雜階段。

　　楊大筠認(rèn)為，這些“特殊困難”使中國品牌喪失了在本土市場的“在地優(yōu)勢”之外，更遭遇了“不對等競爭”。以“快時尚”為例，Zara、H&M、Uniqlo、GAP在中國攻城略地擴張如此之快，楊大筠認(rèn)為其主因是快速發(fā)展的本土商業(yè)地產(chǎn)“引狼入室”。“我們的地產(chǎn)經(jīng)濟不僅僅拉動了政府GDP，還使國際品牌進入中國市場速度加快。很多快時尚品牌的原定開店計劃可能只有20家，但萬達廣場一年要開100個樓盤，承諾快時尚品牌不用付租金，裝修補貼免費贈送，只要他們愿意去，招商就成功。隨著商業(yè)地產(chǎn)進入地級城市，這些快時尚品牌機會更多。”

　　“我不認(rèn)為在物流反應(yīng)速度上、在控制成本能力上或者在終端運營、人才上，就本土市場而言，森馬、美邦比Zara 、Uniqlo差多少，它們畢竟在本土耕耘這么多年。我認(rèn)為不競爭性表現(xiàn)在拓展市場上的成本不對等，不對等性競爭讓他們受到巨大的損傷。”

　　不對等競爭已然存在，楊大筠據(jù)此斷言“兩個沒機會”和“兩個機會”：在奢侈品和快時尚兩個領(lǐng)域，中國本土企業(yè)已經(jīng)沒有機會，我們的機會在于中、中高端品牌這兩個領(lǐng)域。

　　消費者選擇海外品牌，企業(yè)并購海外品牌，非關(guān)民族情感，而是在全球一體化的市場競爭中，即使是在本土市場，也已經(jīng)是海內(nèi)外品牌同在的市場，沒有選擇。而要在市場競爭中立住腳跟，就需要獲得海外品牌一樣、甚至更高明的競爭武器。

　　中國很多企業(yè)早年起家都是為了生存、為了生意，要從“賣更多的衣服”到“做一個消費者喜歡的品牌”，態(tài)度要發(fā)生改變。以前做的是產(chǎn)能，未來做的是生活方式。生活方式需要信仰，信仰就需要靜下來心來，慢慢地做細(xì)節(jié)，這個是意大利早就在做的事情。

　　通過海外并購獲得一種“慢”發(fā)展模式，楊大筠形象地將之比喻為“娶一個意大利媳婦，跟她生活一段日子，再回她娘家發(fā)展”，了解它的文化習(xí)性、生活方式，才有“學(xué)成”的可能性。這個學(xué)習(xí)的過程必須需要外力的強力干預(yù)，因為中國現(xiàn)在的服飾類的上市公司，95%以上的是大流通公司，這些公司“大物流”做法的慣性太強：通過大量的物流，把產(chǎn)品流通到消費者那里去——改變這種慣性的發(fā)展思維非常困難。

　　而海外并購最為直接和現(xiàn)實的功能在于，拓展國際巨無霸企業(yè)不擅長的中端、中高端空間，擴大我們的市場份額，讓企業(yè)保持健康的體質(zhì)，當(dāng)他們萎縮的時候我們才有彈藥搶占市場。“國際時尚產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀是兩頭大中間小LVMH、Kering、Richemont奢侈品集團都很大，快時尚企業(yè)都很大，歐洲中高端企業(yè)都很小。這意味著我們在中間是有機會的。如果抓住機會的話，可以抓住中間，往兩頭慢慢去擴散。”

　　“國內(nèi)的品牌，就品牌本身價值而言，基本已經(jīng)到達極限。重新創(chuàng)建一個品牌從頭做起，現(xiàn)在的市場情況下非常難。很多海外品牌經(jīng)過數(shù)十年甚至數(shù)百年歷久彌新地存在，它是消費者認(rèn)可的品牌，是稀有資源，這種資產(chǎn)進行良好的組合，讓他復(fù)活，讓他投資成長的時間縮短，這是有效的投資。一個200年的品牌，通過并購，只需要10年就可以讓他煥發(fā)出價值，跟你起個名字再做200年，那是完全不同的投資效果。”

　　過冬的關(guān)鍵是做好貯備，守住現(xiàn)金流。而并購海外品牌是資本保值更為穩(wěn)妥的做法。相比起本土品牌的“浪漫”，總是隨著一代消費者慢慢變老，海外品牌的品牌生命力長久持續(xù)，投資更有保值功能。“米蘭的很多街邊店，幾十年前在那里，幾十年后它還在那里。背后的股東可能已經(jīng)換了幾茬，但是品牌仍然是那個品牌，這就是價值。”

　　“今天商業(yè)競爭的本質(zhì)是，消費者喜歡的品牌你擁有多少，你的市場占有率就有多少。因此現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力是資源整合，是并購。并不是說投資并購是唯一的出路，但這個是未來企業(yè)做得最多的事情，是趨勢所在。”{page_break}

　　產(chǎn)業(yè)資本運作三步走

　　并不僅僅滿足于海外品牌的買和賣，楊大筠的資本運作規(guī)劃還將走得更遠。

　　楊大筠正在籌備UTA時尚產(chǎn)業(yè)投資私募基金，他作為發(fā)起人，兩三家上市公司共同參與，私募基金主要用于對國際品牌長線的并購。“這個基金要做的，是把這些品牌拿到中國之后，不會直接賣給哪一家中國企業(yè)，這個孩子交給你領(lǐng)養(yǎng)，我們占有股權(quán)，同時也會給你注入資金，我們要求他有一定的投資回報率。”

　　基金做的第二件事是教育，未來想建一個像“中歐商學(xué)院”這樣頂級的時尚商學(xué)院，非盈利性質(zhì)，不屬于任何組織。“中國的時尚產(chǎn)業(yè)目前太缺乏國際化的人才，這個基金做一個公益教育，培養(yǎng)高端人才，把人選出來之后，我們出費用，送到歐洲去培養(yǎng)，希望這些人才未來能夠幫助中國提高競爭力。”

　　楊大筠的并購藍圖第三步，是在中國建設(shè)海外品牌showroom中心，“在中國搭建一個平臺，把國際品牌引進進來，通過基金、資金投入、運營，在這個平臺上把品牌孵化出來，讓這些品牌適合中國，同時讓他全球化。”

　　“這三步，我認(rèn)為并購是空軍，基金是海軍，showroom中心是陸軍，從并購、到理念、到落地三位一體，通過資本的手段，將這些資產(chǎn)盤活和放大。我們不是橋梁，我們是從此岸，到達那個彼岸。”