盡管年報(bào)還有一段時(shí)間才能出來，但2013年很可能成為美特斯·邦威史上業(yè)績最差的一年。當(dāng)然，這也是美邦董事長周成建壓力最大的一年，臨近年底他頻頻露面，向外界宣傳美邦的轉(zhuǎn)型進(jìn)展。

　　就在今年年初，周成建仍在強(qiáng)調(diào)向ZARA學(xué)習(xí)，但現(xiàn)在看來，他已經(jīng)換了一位老師。

　　周成建為美邦找到的新方向是O2O，也就是實(shí)體店與電子商務(wù)結(jié)合。他在今年著手將直營店改造成O2O新概念體驗(yàn)店，目前已經(jīng)有6個(gè)不同城市的店鋪完成了升級。

　　今年，美邦將獨(dú)立運(yùn)營了兩年之久的電商平臺邦購網(wǎng)收回到上市公司體內(nèi)。消費(fèi)者可以登錄美邦的電子商務(wù)平臺查看產(chǎn)品，并通過手機(jī)預(yù)約試衣，而且，店內(nèi)還有店員代為完成相應(yīng)的服裝搭配。不愿拎著購買的衣服逛街，還可以網(wǎng)上下單，快遞到家里，當(dāng)然，也可以在網(wǎng)店直接下單，到實(shí)體店提貨。

　　這是一種全新的商業(yè)模式，但對于中國零售業(yè)來說，已經(jīng)不算是新概念，O2O的另一個(gè)實(shí)踐者蘇寧也在高調(diào)講述類似的故事。

　　O2O的關(guān)鍵之處，是真正能夠吸引那些喜歡網(wǎng)購的人走出家門。周成建的辦法是將店鋪徹底重新裝修。杭州旗艦店是美邦首個(gè)被改造的店鋪，它現(xiàn)在變成了“中央車站風(fēng)格”，大廳被改造成候車廳，試衣間設(shè)計(jì)成列車車廂。這只是其中一個(gè)，周成建計(jì)劃將每間體驗(yàn)店設(shè)計(jì)成不同的風(fēng)格，“一城一文化、一店一主題”。

　　而每家店都設(shè)有書廊、咖啡吧以及花園露臺等休閑設(shè)施，并提供免費(fèi)WiFi，方便顧客休息、上網(wǎng)。周成建說，雖然目前升級的店鋪在全國5000家多店鋪里比重只占到0.5%，不可能改變美邦的形象，但一旦全國都有這樣的店，就會讓消費(fèi)者重新認(rèn)識美邦。在他看來，植入文化背景的體驗(yàn)店能夠重新定位美邦，使其從一個(gè)普通的服裝標(biāo)簽轉(zhuǎn)化為生活方式，與此同時(shí)美邦也能從O2O系統(tǒng)得到后臺數(shù)據(jù)。

　　美邦的計(jì)劃是，在未來的12個(gè)月內(nèi)，升級100家具有體驗(yàn)功能的直營店，隨后覆蓋到加盟店?；谕顿Y成本的考慮，美邦無法同時(shí)翻新所有直營店鋪，目前只有杭州、成都、溫州等少數(shù)幾個(gè)城市完成了升級。

　　與此同時(shí)，美邦還在為品牌定位的轉(zhuǎn)變做準(zhǔn)備。據(jù)美邦市場部負(fù)責(zé)人透露，美邦將通過O2O獲得的后臺數(shù)據(jù)，了解顧客的消費(fèi)喜好，從而對產(chǎn)品做出調(diào)整，吸引更多的消費(fèi)者。之前美邦的產(chǎn)品定位于18至25歲年齡段，但這個(gè)曾經(jīng)的“中國第一快時(shí)尚品牌”，已經(jīng)逐漸失去了對年輕人的吸引力。

　　實(shí)際上，在升級店鋪的同時(shí)，美邦也在繼續(xù)關(guān)店。在上半年，公司已經(jīng)關(guān)閉100余家直營店。美邦近期發(fā)布的三季度報(bào)顯示，公司凈利潤3.82億元，同比下降49.12%，預(yù)計(jì)2013年度歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降幅度在30%至50%。

　　美邦的轉(zhuǎn)型可以說是迫于市場壓力

　　從1990年代末到2010年左右，中國的服裝行業(yè)經(jīng)歷了飛速的發(fā)展，有些年份美特斯邦威的凈利潤增長達(dá)到了600%。之后，隨著ZARA、GAP、優(yōu)衣庫等國際服裝快時(shí)尚品牌在中國的成功及擴(kuò)張步伐加速，美邦為抵御他們的進(jìn)攻，走上了激進(jìn)的擴(kuò)張道路。2008年公司在深圳交易所A股上市，周成建也在2008年的《福布斯》中國富豪榜上排名第五位。從2010年開始，本土品牌的黃金時(shí)代結(jié)束了，美邦存貨規(guī)模從當(dāng)年年初的9億元人民幣猛然增長到年底的25.48億元人民幣。

　　和美邦一樣，李寧、森馬等快速壯大，曾經(jīng)看起來有實(shí)力挑戰(zhàn)洋品牌的中國服裝(000902,股吧)企業(yè)如今日子都不好過。實(shí)際上，這些本土公司都沒能真正建立起自己獨(dú)特的品牌靈魂，而是在設(shè)計(jì)以及商業(yè)模式上模仿跨國品牌。

　　在擴(kuò)張的過程中，美特斯邦威的學(xué)習(xí)目標(biāo)是來自西班牙的快時(shí)尚品牌ZARA。周成建找到ZARA在中國的代工廠來為美特斯邦威代工，以學(xué)習(xí)ZARA的經(jīng)驗(yàn)。在渠道上，由于此前美邦一直以加盟店為主，而ZARA店鋪全部為直營，為了向老師對標(biāo)，近幾年美邦已經(jīng)在全國開了1000多家直營店鋪。

　　快時(shí)尚品牌與傳統(tǒng)服裝公司最大的不同是產(chǎn)品更新速度，少量生產(chǎn)、迅速更新，每一到兩周就更新一批新產(chǎn)品，然后將沒有賣掉的商品迅速打折。美邦現(xiàn)在也有一些每周到店的新品。“服裝快銷行業(yè)，款式的淘汰速度是蘋果手機(jī)的5倍甚至10倍的速度，因此，在公司內(nèi)部，我力求在供應(yīng)鏈管理上做到有‘周計(jì)劃’的上市系列。”周成建說。

　　ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等快時(shí)尚品牌先后進(jìn)入了中國市場，ZARA已經(jīng)在50個(gè)城市落地，開了120多家門店，并計(jì)劃在二三線城市擴(kuò)張店鋪。一個(gè)模仿者，一個(gè)被模仿者，在市場中的優(yōu)勢立刻見分曉。

　　盡管周成建今年仍然在強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)ZARA，但實(shí)際上，做了幾年ZARA的學(xué)生后，他今年又有了新偶像。

　　在眾多快時(shí)尚品牌中，優(yōu)衣庫在日本、中國臺灣等市場已進(jìn)行了多輪頗有成效的O2O大促活動，在中國大陸推進(jìn)O2O戰(zhàn)略也已有一段時(shí)間。而據(jù)一位業(yè)內(nèi)人士表示，美邦加長產(chǎn)品線，提供適應(yīng)不同年齡段的產(chǎn)品，也是借鑒優(yōu)衣庫一貫的做法。除此之外，美邦還首次主打科技牌，在秋季推出了“新熱量納米絨”，而近幾年優(yōu)衣庫一直都有強(qiáng)調(diào)科技功能的保暖內(nèi)衣。

　　無論是ZARA還是優(yōu)衣庫，都在中國市場大力擴(kuò)張，至于如何在模仿的同時(shí)獲得市場份額，周成建現(xiàn)在寄希望于產(chǎn)品的變化：“假如從服裝的色彩、款式、版型工藝等三大技術(shù)看，盡管我們在色彩把握和款式創(chuàng)新上與國際服裝快時(shí)尚品牌有差距，但在版型工藝上，我們自認(rèn)更了解中國消費(fèi)者。”

　　“以一個(gè)尺碼為例，我們可能會推出三個(gè)不同的版型，滿足不同身材消費(fèi)者的最佳穿著需求。”周成建說。

　　沒錯(cuò)，對于本土品牌來說，這的確是一個(gè)進(jìn)步，問題是跨國品牌早已經(jīng)這么做了。

　　快時(shí)尚風(fēng)頭不再

　　沒錯(cuò)，快時(shí)尚品牌只需一周就能推新品，但這是基于對大品牌的抄襲而非獨(dú)創(chuàng)，因此也談不上長久維系消費(fèi)者對品牌的忠誠度。

　　幾乎所有快時(shí)尚品牌都被質(zhì)量問題所困擾。這是由于快時(shí)尚模式基于對成本的控制，在設(shè)計(jì)階段就將高質(zhì)量的面料排除在外。而在代工廠的選擇上，同樣是以成本為最重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。

　　人類對服裝的需求畢竟有一定的局限，自從快時(shí)尚模式誕生開始，就有人質(zhì)疑這種新公司是否能夠長久維系。今年，所有快時(shí)尚品牌都需要放慢步伐。實(shí)際上H&M以及ZRAR母公司Inditex集團(tuán)今年的業(yè)績都不容樂觀，其中H&M第二財(cái)季利潤從去年的52.2億瑞典克朗下降至46.6億瑞典克朗。