2011年8月28日，對上海美特斯邦威股份有限公司（下簡稱美邦服飾（002269），002269.SZ）董事長周成建來說，是個特別的日子。

　　3年前的這一天，他帶領(lǐng)美邦服飾登錄深交所，融資逾13億元。而10多年前，公司還是溫州一家小的服裝廠。周成建帶領(lǐng)公司以輕資產(chǎn)模式，迅速在國內(nèi)休閑服裝領(lǐng)域異軍突起。

　　上市后的美邦服飾不僅改變了單一運(yùn)作模式，推出ME&；CITY，線上專供品牌AMPM，鞋類品牌祺等；還不斷豐富Meters/bonwe 的產(chǎn)品線，滿足不同年齡段消費(fèi)者的需求。

　　今年5月， BrandZ最具價值全球品牌榜單發(fā)布，美特斯邦威以14.46億美元的價值，躋身全球服裝品牌10強(qiáng)，也是唯一一個入選該排行的中國本土品牌。

　　但上市三年，公司也并非一帆風(fēng)順。ME&；CITY創(chuàng)立伊始就作為獨(dú)立事業(yè)部運(yùn)作，并重金簽下大牌明星代言；隨著銷售成本、租金及裝修費(fèi)用上漲，2010年，美邦第一季度凈利潤同比下滑90%，上半年凈利潤同比下滑83%；另外，庫存攀高，2011年第一季度，存貨逾30億元。

　　站在這樣的時點(diǎn)上，周成建告誡自己及其團(tuán)隊，“要堅持做好這個裁縫”。他的目標(biāo)已經(jīng)從“中國裁縫”變成“世界裁縫”，并用互聯(lián)網(wǎng)精神改造整個公司。他的一個夢想是：自己旗下電商網(wǎng)站邦購網(wǎng)在中國，就相當(dāng)于全球電商巨頭亞馬遜在世界上做的最好國家的水平，“就是要做中國的亞馬遜。”

　　但他深知，堅持并非易事；堅持的同時，必須不斷總結(jié)過去，不斷在管理模式、流程、人才培養(yǎng)等方面進(jìn)行創(chuàng)新。

　　反思“得與失”

　　不能盲目創(chuàng)新，當(dāng)下和未來始終是一種協(xié)調(diào)、平衡的發(fā)展

　　《21世紀(jì)》：可否分享上市三年來你的一些思考與心得？

　　周成建：這三年有得有失，總的來說，得大于失，得到的是可以長期受用的東西。

　　中國企業(yè)過去只求規(guī)模、速度，沒有真正地深入思考內(nèi)在的管理，包括我們，這么多年來都是這樣。社會在變，時代在變，消費(fèi)者習(xí)慣在變，這三年讓我更加明白，如何去滿足、適應(yīng)這些變化，做好自己。

　　隨著零售業(yè)向國際開放，中國市場開始慢慢變得有競爭，有競爭的時候不是速度問題，也不是規(guī)模問題，更多是內(nèi)部管理、管控能力的問題。這三年，我在產(chǎn)品開發(fā)，管理流程，人才隊伍建設(shè)，組織、業(yè)務(wù)模式等方面的思考是比較多的。

　　另外，三年來，我從純粹的機(jī)會主義者慢慢變成了一個有強(qiáng)烈風(fēng)險意識的人。過去我腦子里只有機(jī)會，沒有風(fēng)險，面對今天白熱化的競爭，必須要有足夠的風(fēng)險意識，做任何事情都要做360度的風(fēng)險思考。

　　《21世紀(jì)》：是什么讓你從原來無畏的狀態(tài)變得有強(qiáng)烈的風(fēng)險意識？

　　周成建：這也是上市以后帶來的變化。每一次向外界公布財報的時候，有沒有達(dá)到市場理想的狀態(tài)？有沒有達(dá)到我們理想的狀態(tài)？我們都會去分析和思考。{page_break}

　　很多事情，多做了還不如少做。為什么多做？就是因為沒有敬畏感，因為你內(nèi)心沒有想清楚做這件事的價值在哪里？

　　《21世紀(jì)》：做ME&；CITY時，想清楚了嗎？

　　周成建：做ME&；CITY對整個公司來說太有價值了。它面向22-35歲年齡段的都市白領(lǐng)，與偏重18-25歲學(xué)生群體的"Meters/bonwe"形成強(qiáng)有力的互補(bǔ)與支撐。

　　但也有遺憾。當(dāng)時計劃2009年做20億銷售額，營銷等投入很大，結(jié)果沒做到，成本已經(jīng)在那里了，對財務(wù)影響就很大了。如果當(dāng)時先不去大規(guī)模開店，也不期望一夜之間做多大規(guī)模，比如2008年銷售1-2億，2009年3-4億，2010年5-6億，這樣的話就會很健康。這就是因為沒有足夠的風(fēng)險意識，不敬畏，不畏懼。接下來我們做祺、做電子商務(wù)就不會這樣了。

　　《21世紀(jì)》：360度考慮風(fēng)險，其中是否包含財報表現(xiàn)？

　　周成建：當(dāng)然。

《21世紀(jì)》：如果考慮財報表現(xiàn)，會否一定程度上限制你們大膽創(chuàng)新？

　　周成建：我覺得不會。這幾年我們的創(chuàng)新工作沒有停過，ME&；CITY在持續(xù)地做，鞋品牌祺又出來了，電子商務(wù)也在做，始終在創(chuàng)新。當(dāng)然不能盲目創(chuàng)新，我們強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)下和未來始終是一種協(xié)調(diào)、平衡的發(fā)展。

　　《21世紀(jì)》：你們在內(nèi)地服裝業(yè)開創(chuàng)性地走“輕公司”路線，得以迅速發(fā)展，上市后為何又?jǐn)S重金開直營店？

　　周成建：“輕公司”就像Nike、Adidas這樣的品牌商，他們不做渠道，只做批發(fā)，但品牌商必備的一個能力是品牌號召力，可以隨時更換經(jīng)銷商。中國現(xiàn)在很多品牌都是品牌商模式，但他們的品牌沒有號召力，很容易被經(jīng)銷商綁架。

　　10年前，美邦是100%的品牌商模式，后來各省的經(jīng)銷商跟我討價還價。我感覺不對，2004年開始啟動直營模式，在難做的一線城市，省會、直轄市全部直營，2009年上市后又把直營體系擴(kuò)大。好做的二、三線市場，讓加盟商做，而且加盟商是松散的。

　　現(xiàn)在，我們?nèi)绻麑⒅睜I轉(zhuǎn)成批發(fā)，一年至少可以多6億的利潤，因為很多成本就省掉了。但10年前我就堅持，我要的不是今天的財務(wù)利潤，而是品牌如何持續(xù)，批發(fā)模式下品牌是沒辦法持續(xù)的。李寧當(dāng)初如果建立直營系統(tǒng)，今天的地位絕不是Nike、Adidas能撼動的，更不要說福建那些品牌。

　　做“互聯(lián)網(wǎng)裁縫”

　　是傳統(tǒng)門店與電子商務(wù)結(jié)合的模式，在理念、文化、管理流程、供應(yīng)鏈及整個機(jī)制上應(yīng)是互聯(lián)網(wǎng)的載體

　　《21世紀(jì)》：李寧等傳統(tǒng)企業(yè)早就在做電商。你們的電商平臺邦購網(wǎng)2010年底才上線。這是最好時機(jī)嗎？

　　周成建：因為這個時候我剛感覺明白了，但不一定是真的明白了，這個感覺不一定是對的，也可能是錯的。{page_break}

　　《21世紀(jì)》：邦購網(wǎng)會成為一個什么樣的平臺？

　　周成建：希望有一天，至少是市場占有率方面和這個領(lǐng)域里面，達(dá)到數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)先水平，這是一個基本目標(biāo)。邦購網(wǎng)應(yīng)該是中國的亞馬遜。

　　《21世紀(jì)》：是指運(yùn)作模式像亞馬遜一樣成功，還是說也要做一個類亞馬遜的平臺型的電商公司？

　　周成建：是它的運(yùn)作模式。亞馬遜在全球是非常成功的。我們希望未來邦購網(wǎng)在中國版圖上，相當(dāng)于亞馬遜在世界上做的最好的一個國家的水平。這是我的追求。

　　《21世紀(jì)》：你對成功的把握有幾成？

　　周成建：從我自己的戰(zhàn)略層面思考，應(yīng)該說，八九不離十。在戰(zhàn)術(shù)上，我們還在起點(diǎn)，還沒有太多好的機(jī)制能支撐我們做到這一點(diǎn)，還需要時間。

　　《21世紀(jì)》：在戰(zhàn)略層面又在做哪些思考？

　　周成建：未來5-10年，整個企業(yè)應(yīng)該從一個傳統(tǒng)裁縫變成一個互聯(lián)網(wǎng)裁縫。所謂互聯(lián)網(wǎng)裁縫，并不只是在互聯(lián)網(wǎng)上的銷售，它是傳統(tǒng)門店與電子商務(wù)結(jié)合的模式，但在理念、文化、管理流程、供應(yīng)鏈及整個機(jī)制上，應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)的載體。這是我要做的，我始終在思考和推動這個事情。

　　我個人覺得未來人會真正進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的生活，互聯(lián)網(wǎng)生活包括媒體、商務(wù)、社交和其它方面的生活為一體。

　　《21世紀(jì)》：供應(yīng)鏈管理是亞馬遜最值得稱道的一個方面。您認(rèn)為理想的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁礃幼樱?/p>

　　周成建：從工廠到消費(fèi)者手里，是5-10天時間，這是最理想的狀態(tài)。當(dāng)然這是指一部分產(chǎn)品，畢竟還需要鋪場數(shù)，季前數(shù)，最后還有季中補(bǔ)單速度，面料等所有東西都要準(zhǔn)備。

　　不同的速度有不同的成本，只要你從市場分析，用什么速度能匹配市場需求，那就合理了。你可以做到10天之內(nèi)從車間到消費(fèi)者手里，只要你愿意花成本就可以做的得到，我們要圍繞這個方向把機(jī)制建立起來。

　　美邦原來供應(yīng)鏈的原點(diǎn)是在設(shè)計中心，企劃中心；真正高效的供應(yīng)鏈，應(yīng)該是以門店為原點(diǎn)，以消費(fèi)者為原點(diǎn)，兩種邏輯是完全不同的。我們過去的供應(yīng)鏈管理是以批發(fā)商為主的供應(yīng)鏈管理，不是以零售商為主的供應(yīng)鏈管理，現(xiàn)在我們的供應(yīng)鏈管理是圍繞互聯(lián)網(wǎng)和零售商結(jié)合的供應(yīng)鏈去做的。

　　領(lǐng)悟“搭班子，帶隊伍”

　　人最后會回到一種本能，管理者與被管理者首先是相互信任，這很重要

　　《21世紀(jì)》：你曾說越來越感覺到“搭班子，帶隊伍”的重要性?，F(xiàn)在是怎么理解的？

　　周成建：第一，對一個崗位來說，人是適合與否的問題，不是能力強(qiáng)弱的問題。這是我們最近才學(xué)會的，以前可能會盲目地覺得，一個人能力很好，但不知道如何把他放在合適的位置上，最后就沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　第二，管理者是支持、協(xié)助被管理者的，這是管理者與被管理者一個重要的關(guān)系。這些我們剛開始都是不懂的，剛開始可能更多的是一種指責(zé)，甚至叫罵，這是沒用的。手下能力強(qiáng)不強(qiáng)，在于帶隊伍的頭有沒有本事，手下無能就是自己無能，這個也是這么多年來我自己慢慢總結(jié)的。{page_break}

　　第三，對管理者來說，如果成功是別人的，責(zé)任是自己的，那大家跟著你工作就愉快了，如果成功都是自己的，失敗都是別人的，那大家跟著你工作還有什么力氣？把這種觀念從我這里開始，慢慢貫穿到整個公司，這樣整個氣場就順了。

　　以前可能更多的是用腦袋考慮問題，現(xiàn)在更多的是用心考慮問題。只要用心，將心比心，對方會感受的到的，這樣團(tuán)隊就建好了，事情就做順了。沒那么復(fù)雜。

　　《21世紀(jì)》：你比較看重的領(lǐng)導(dǎo)方式和要素有哪些？

　　周成建：職業(yè)又專注。對如何實現(xiàn)目標(biāo)、結(jié)果的管理策略、辦法是否清晰，對管理理解是否有制度化、人性化的認(rèn)識。但也沒有什么具體的領(lǐng)導(dǎo)方式和要素。

　　你對管理的理解越深，最后是越生活化、常態(tài)化的東西，也是真正最佳的一種方法。你非要硬逼總結(jié)出一套理論、一套價值觀，不一定適合。人最后會回到一種本能，管理者與被管理者首先是相互信任，這很重要。

　　《21世紀(jì)》：在公司做決策時，是否最后還得你拍板？

　　周成建：我們是民主集中制?，F(xiàn)在做很多決策，首先是各部門討論、研究，然后各自提交自己的意見。何為民主集中制？最后領(lǐng)導(dǎo)者肯定是要拍板的，不拍板怎么弄，不可能抽簽吧，抽簽不是碰運(yùn)氣嘛，那就麻煩了。

　　一個領(lǐng)導(dǎo)者，可以對很多東西不懂，但必須能辨別誰對，誰錯，必須能從三、五個觀點(diǎn)中，決定以哪個為主，或者從中把它抽離出來，變成一個觀點(diǎn)，指導(dǎo)大家怎么做。這是領(lǐng)導(dǎo)者必須要具備的能力，否則事情不可能做好。