雖然從早忙到晚，但李香發(fā)依然干勁十足，一會(huì)兒用喇叭熱情促銷，一會(huì)兒掄起菜刀幫顧客切肉。李香發(fā)的工作熱情源自永輝超市推行的“合伙制”，表面上李香發(fā)是福州永輝超市的一名普通員工，但他卻是“永輝”7萬(wàn)多“店員老板”中的一員。實(shí)行“合伙制”以來(lái)，他每月都能多拿一兩千元分紅，多的時(shí)候兩三千元，相當(dāng)于在原來(lái)的基礎(chǔ)上翻一番。

　　2013年，永輝超市首次引入了“合伙制”，讓每名店員不必出資就能成為“老板”，并根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況(超額利潤(rùn)的30%～50%)參與分紅。

　　永輝超市執(zhí)行副總裁柴敏剛說(shuō)，“零售行業(yè)經(jīng)常面臨用工難，這和員工的低收入息息相關(guān)，一線員工要是自己都不高興，他怎么能對(duì)顧客好呢?所以，我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺(tái)、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤(rùn)額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。這樣一來(lái)，我們就實(shí)現(xiàn)了‘開源節(jié)流’?！?/p>

　　“實(shí)行這一制度之后，我們發(fā)現(xiàn)自己的收入和部門、柜臺(tái)等的收入是掛鉤的，只有提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)，因此這對(duì)我們來(lái)說(shuō)，就是一種在收入方面的‘開源’。”李香發(fā)說(shuō)。

　　另外，鑒于不少員工和企業(yè)的協(xié)定是利潤(rùn)或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)。李香發(fā)告訴記者，“以果蔬為例，我們至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮，這樣一來(lái)節(jié)省的成本就是所謂的‘節(jié)流’?！?/p>

　　柴敏剛對(duì)記者說(shuō)，“合伙制”在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以部門為單位，又可以柜臺(tái)、品類、科目為單位，超市總部每個(gè)月都對(duì)這些“項(xiàng)目組”進(jìn)行跟進(jìn)，每個(gè)季度進(jìn)行分析和目標(biāo)調(diào)整，以達(dá)到更高效的成果。

　　同時(shí)，在“合伙制”下，企業(yè)還進(jìn)一步放權(quán)。對(duì)于部門、柜臺(tái)、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的?！耙?yàn)樗械氖找媸谴蠹夜蚕淼模@就避免了有人無(wú)事可干，也有人累得要死的情況。”柴敏剛說(shuō)。

　　據(jù)記者了解，“合伙制”對(duì)福州永輝超市業(yè)績(jī)的提升作用顯而易見。一度停滯不前的永輝群眾路店，單月銷售額增長(zhǎng)10%以上;同期實(shí)行“合伙制”的黎明店，單月業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)就達(dá)14%，毛利超額30%。合伙制還解決了一系列經(jīng)營(yíng)管理方面的瓶頸。如今，“永輝”的離職率約從8%降至4%，商品損耗率約從6%降至4%，上貨率、更新率大為增加，商品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量均有提升。