“中國每五雙品牌女鞋，就有一雙來自達芙妮”。在“高光時刻”，達芙妮號稱每年能銷售出近5000萬雙女鞋，達芙妮甚至一度被冠以“鞋王”的稱號。而就這樣不盡輝煌的一代鞋王，近來被人議論的竟是屢屢關店傳聞。

　　據(jù)消息稱，就近4年，達芙妮關閉了將近4000家門店。就當消息使聽眾為之折舌的時候，其最近發(fā)布的財報消息似乎也佐證了這一事實。

　　4月15日，達芙妮國際（00210）發(fā)布2019年財報。根據(jù)公告，達芙妮2019年實現(xiàn)營業(yè)額21.26億港元，同比下滑48％；毛利7.81億港元，同比下滑62％；經(jīng)營虧損10.19億港元，同比增加30％；股東應占虧損10.70億港元。

　　曾經(jīng)，達芙妮用10年時間將店鋪數(shù)拓展了9倍，卻在3年里喪失了半壁江山。專賣店曾經(jīng)是達芙妮的驕傲和致勝法寶，而如今除了帶來更高的租金成本，它們已乏善可陳。

　　行業(yè)巨變，消費者更替，當改變悄然席卷全球的時候，固守者無一幸免。在所有市場戰(zhàn)略失靈的背后，終究是對消費者的不理解。

　　2012年處于巔峰時期的達芙妮或許沒有想到，那一年會成為自身命運的轉折點，因為從那一年之后，這家“大眾鞋王”再也沒能夠重新振作。

　　風光之后，盡是滑鐵盧

　　從創(chuàng)立開始，達芙妮就采用“直營+聯(lián)營+加盟”的方式，開始對外攻城占地，而其戰(zhàn)績也非常不錯。2003年，達芙妮僅有739家店鋪。

　　而到了2012年，達芙妮門店數(shù)量就已經(jīng)飆升到了6881間。這近十年的時間，達芙妮的店數(shù)增長達9倍之多，十分驚人。

　　而這樣導致的后果就是，達芙妮既要冒虧損的風險，也要冒品牌形象可能會崩壞的風險。當滿大街的人都穿達芙妮的時候，那它離“高端、時尚、大氣”的形象就越來越遠了。

　　對于品牌來說，從低線往高線走很難，從高線走向低線更容易一些，加上渠道下沉本來就是服裝鞋襪市場拓展的常用策略，達芙妮此舉無可厚非。

　　但問題的關鍵在于低線市場品牌忠誠度低，更加看重價格。為了打贏價格戰(zhàn)，達芙妮不僅對庫存鞋品打折銷售，新款鞋品到店僅僅一個月就倉皇降價，品牌形象進一步崩壞。

　　達芙妮的衰落之路始于一個標志性的轉折點：2015年首次由盈轉虧。彼時，市場電商行業(yè)的戰(zhàn)爭硝煙四起。

　　2015年天貓“雙十一”，達芙妮的電商團隊交出一份單日超過1000萬的成績單。盡管如此，比起達芙妮線下“大眾鞋王”的地位，達芙妮電商的份額，可能不及整個盤子的十分之一。

　　但達芙妮在把線下會員引流到線上方面依然有一定的優(yōu)勢，然后借助品牌優(yōu)勢進行網(wǎng)營銷。只是，這一切看似美好的構想，卻因達芙妮集團投資耀點100而擱淺。耀點100沿用臺灣雅虎做B2C的模式，沒有庫存，只負責售賣。可以預見的結果是，很快就因資金鏈斷裂、經(jīng)驗不足等問題嘩然倒閉。

　　與此同時，達芙妮因為專注耀點100，而丟棄的電商平臺的份額，也有一種時不再來的落寞。為此，有人感慨，達芙妮的電商業(yè)務，從興起到全盛，花了整整5年，而從全盛走向衰亡，僅用了10個月。

　　但壓死駱駝的，永遠不會是最后的一根稻草。

　　我們都知道，達芙妮能成長起來，靠的是產(chǎn)品優(yōu)勢。然而近幾年，達芙妮鞋子的品質和設計并沒有太多創(chuàng)新，讓人一直詬病。

　　在國內外各種潮牌、聯(lián)名席卷中國年輕市場，運動鞋、板鞋贏得了大批消費忠粉之時。如今達芙妮品牌的創(chuàng)新能力、設計能力薄弱，無法跟上主流消費者更新?lián)Q代的速度。

　　曾經(jīng)被很多90后熱捧的創(chuàng)新設計漸行漸遠，即便花了大價錢請來謝霆鋒擔任創(chuàng)意總監(jiān)，達芙妮的設計也感覺老氣沉沉。我們由此可看出，達芙妮走下神壇的最初根源之一就是盲目擴張導致庫存積壓嚴重。

　　另一方面，互聯(lián)網(wǎng)加速新品牌的推出，使得品牌周期變得更短。為了滿足消費者需求，一些品牌效仿快時尚模式，保持快速上新的節(jié)奏，而彼時達芙妮的設計已經(jīng)跟不上節(jié)奏，“萬年不變”的款式越來越顯得乏味、過時。

　　面對以上種種沉重的打擊，從2015年開始，達芙妮就走上了大面積關店之路，逐漸掉落神壇。

　　“高貴”的真皮，卻不敵“便宜”的快時尚

　　大潤發(fā)創(chuàng)始人離職時說：戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代。達芙妮和百麗為鞋王的位置競爭了幾十年，最后同樣輸給了時代。隨著電子商務和移動互聯(lián)網(wǎng)工具的迅速流行，人們的購物方式已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。

　　來自國際的各種富有時尚感的鞋類品牌已經(jīng)層出不窮，它們主打舒適與顏值，將生活和藝術結合起來，以極其新潮的體驗感迅速俘獲廣大消費者的芳心。而以達芙妮為代表的本土鞋業(yè)核心產(chǎn)品仍然是皮鞋，甚至是“縮水”的“真皮”皮鞋，競爭能力十分薄弱。

　　與此同時，優(yōu)衣庫、ZARA、H&M這些快時尚相繼進入中國，在這個大市場上“攻城掠地”，以快速的門店擴張來帶動銷售額的增長。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計，2017上半年中國市場主要有25個快時尚品牌開設新門店。

　　其中UNIQLO、ZARA、H&M、MJstyle、UR、C&A、Forever21、GAP等10個快時尚品牌共新開157家門店，較2016年上半年同期增加了16.3%?？鞎r尚品牌的核心競爭力很明顯，是因為其運作模式能夠提供海量單品，消費者的可選擇范圍更廣；

　　同時，快時尚品牌會將T臺流行的設計元素轉化到自家的鞋履產(chǎn)品線，甚至家居設計單品上；最后，正是因為自身“便宜”的優(yōu)勢，以及潮流的時尚元素，帶來了極高的性價比，品牌溢價相對較低。

　　也因此，對于迅速進駐中國的快時尚品牌來說，它們來勢洶洶，欲成為這個行業(yè)的攪局者。中國消費者也很買賬。快時尚的門店里，川流不息的人流昭示著這些品牌的勝利。

　　快時尚搶占市場的迅猛，使本來市場份額不斷減弱的達芙妮危機加劇。達芙妮早幾年就已意識到，時代變了，消費者變了。

　　或許說，它不是不知道危機，只是一直沒有進行適時的調整。又或者說，由于暫時的挫折和失敗，失去了調整的勇氣或者慌亂了陣腳，從而慢下了腳步。

　　剛性、慣性以及眼光的遮蔽，使得曾經(jīng)輝煌的企業(yè)喪失了創(chuàng)新求變或者追求創(chuàng)新的能力。

　　達芙妮：

　　好的時代，最末路的固守

　　工業(yè)化時代鞋企的典型模式是大批量生產(chǎn)，通過訂貨會銷售給加盟商或直營店，以季度或半年為單位上新。而銷售則以一線、二三線、四五線城市分層級，層層打折消化尾貨和庫存。

　　但新消費時代，比的不再是規(guī)模，而是速度。

　　一個超級大品牌服務所有用戶的時代一去不返，小批試錯、快速周轉的新品牌們，正在一小塊一小塊地蠶食蠶食傳統(tǒng)鞋企的用戶。

　　近年來，越來越多的傳統(tǒng)明星鞋企隕落，在時代變遷面前，它們的原因大同小異：戰(zhàn)略失誤，戰(zhàn)線太長，不專注領域，缺乏創(chuàng)新精神和互聯(lián)網(wǎng)思維，資金鏈斷裂……

　　老牌公司陷入危機，根源就是沒有把握好時代潮流，牽一發(fā)動全身，最后滿盤皆輸。還是那句話，成功或許有套路可循，但失敗的品牌各有各的荒誕。

　　如果當初面對風起云涌的電商領域達芙妮探索出了一條自己的路；如果那一句“顛覆與回歸”的口號喊得再早一些，對消費者的理解再深刻一些......

　　可是，商業(yè)的世界是殘酷的，沒有如果。沒有如果，但也沒有必然。在越來越多鞋企被淘汰的同時，一些品牌會找到自己的發(fā)展道路。

　　如李寧和安踏，在經(jīng)歷過數(shù)年的陣痛期后，它們都把老品牌玩出了新花樣，登上國際時裝周走秀、牽手GAI推出聯(lián)名鞋款……終于在今年均迎來了自身的高速增長。

　　而此前這些品牌也都經(jīng)歷過滑鐵盧，只是他們都努力調整好自己的姿態(tài)，重新回到了正軌，這兩年相繼交出了漂亮的成績單罷了。

　　海爾CEO張瑞敏講過的一句話：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。時代確實是變了，而往往那些經(jīng)得住時代改變的都成為了經(jīng)典。

　　達芙妮的例子告訴我們，無論是企業(yè)和個人，都要保持危機感，要在變化當中尋求機遇，不斷地調整自己的戰(zhàn)略，保持專注和用心，只有這樣才能在未來立于不敗之地。