和許多傳統(tǒng)行業(yè)一樣，鞋服業(yè)曾一直奉行“渠道為王”，在銷售上比拼的核心是線下門店數(shù)量，以求達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。

　　但現(xiàn)在，這套玩法顯然已經(jīng)過時(shí)。商圈的碎片化導(dǎo)致單店客流量大幅減少，而消費(fèi)者偏好的碎片化則使得轉(zhuǎn)化率降低，二者疊加之下，單店銷售下滑成為必然。這意味著，實(shí)現(xiàn)相同的銷售總額需要更多的店面，換言之，企業(yè)的成本比例大幅提升，“開店越多死得越快”成為鞋服行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，除此之外，用戶流失、導(dǎo)購效率低下等諸多問題也困擾著艱難前行中的鞋服品牌。

　　33歲的奧康正是此中一例。但不同的是，這個(gè)老牌“鞋王”已經(jīng)走在新零售之路上。從2020年起，奧康即和有贊聯(lián)手，開啟以構(gòu)建私域?yàn)楹诵牡男铝闶厶剿?，先是通過有贊小程序?qū)崿F(xiàn)一區(qū)一店，有效地調(diào)動(dòng)起區(qū)域公司的積極性；又運(yùn)用有贊企微助手，將企業(yè)微信打通，和消費(fèi)者形成有效鏈接。

　　如今，奧康的有贊小程序、企業(yè)微信和會(huì)員，已經(jīng)形成新零售的三駕馬車。而在推進(jìn)新零售的過程中，奧康始終秉承以區(qū)域公司為主角，總部來陪跑，同時(shí)通過持續(xù)賦能提升區(qū)域公司的能力，從而真正確保了新零售的層層落地——在新零售已成“必選項(xiàng)”的當(dāng)下，奧康或可為眾多傳統(tǒng)企業(yè)提供借鑒。

　　2009年之后，電商在中國蓬勃發(fā)展，奧康也于2010年“觸電”，曾一度是電商平臺(tái)上的明星企業(yè)。

　　但是，隨著流量紅利的消退，和許多企業(yè)一樣，奧康也意識到，電商并不能替代線下。電商做的是平臺(tái)流量，即公域流量，解決不了企業(yè)終端門店現(xiàn)有的問題。

　　正如沃頓商學(xué)院教授、《不可消失的門店》一書的作者大衛(wèi)·貝爾（David Bell）所說，實(shí)體零售一定不會(huì)消失，只是存在的方式需要改變。奧康團(tuán)隊(duì)也深信，如果拋棄線下渠道，也一定保不住線上。但關(guān)鍵點(diǎn)在于，二者必須達(dá)成真正的相互結(jié)合，而非分立發(fā)展。

　　因此，2019年，奧康把目光轉(zhuǎn)向新零售，開始醞釀從構(gòu)建私域能力著手，用線上勢能激活線下門店。2020年年初新冠疫情的爆發(fā)則推動(dòng)其走出了第一步。

　　疫情期間，奧康緊急上馬小程序，展開全域營銷。但在落地過程中，又遇到了新的問題——在鞋服行業(yè)，通行的組織結(jié)構(gòu)是總部+區(qū)域公司模式，往往由區(qū)域公司直接管理區(qū)域內(nèi)的終端門店，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。如何平衡總部和區(qū)域公司之間的利益是一大難點(diǎn)。

　　奧康亦然。當(dāng)奧康從總部發(fā)起新零售變革時(shí)，面臨的不僅是在線上如何吸引消費(fèi)者，更重要的問題在于，如何能平衡區(qū)域公司的利益，讓其能真正接受，乃至擁抱新的變革。換言之，系統(tǒng)能否和組織結(jié)構(gòu)匹配相當(dāng)重要。

　　起初，奧康使用的小程序只支持全國共用一個(gè)線上店，無法滿足區(qū)域的消費(fèi)差異，更無法保證區(qū)域公司的利益，致使后者很難保持激情。等到疫情基本結(jié)束，小程序流量陡降。

　　直到2020年9月，奧康成立新零售運(yùn)營中心，總監(jiān)陳祥武驚喜地發(fā)現(xiàn)，有贊針對鞋服行業(yè)的解決方案恰好可以解決奧康當(dāng)時(shí)的痛點(diǎn)。

　　這是一套基于私域資產(chǎn)，通過一個(gè)“總部”，賦能包括區(qū)域公司、經(jīng)銷商在內(nèi)的整個(gè)線下零售體系，實(shí)現(xiàn)“門店、導(dǎo)購、會(huì)員”的全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案。

　　首先，有贊商城系統(tǒng)支持每個(gè)區(qū)域公司都可以有自己個(gè)性化的小程序商城，即一區(qū)一店。產(chǎn)品陳列、店鋪裝修、營銷活動(dòng)等均可由區(qū)域公司自行設(shè)計(jì)，而且能直接收款，這讓區(qū)域公司真實(shí)地感受到自己是小程序商店的主人。同時(shí)，基于LBS定位，各地的顧客只能看到當(dāng)?shù)氐奈⒌?，有效地?shí)現(xiàn)了各地的價(jià)格區(qū)隔。各區(qū)域公司的積極性由此大增。

　　此后，奧康新零售運(yùn)營中心又在總部設(shè)立了“片區(qū)新零售運(yùn)營”崗位及設(shè)計(jì)崗位，以“輔導(dǎo)員”的身份，來幫助區(qū)域公司做基礎(chǔ)的上架設(shè)計(jì)等服務(wù)，為區(qū)域公司進(jìn)一步賦能。每個(gè)區(qū)域公司均有指定的輔導(dǎo)員，且后者在業(yè)績指標(biāo)上和區(qū)域公司捆綁，一榮俱榮，一損俱損，力求和區(qū)域公司同心同力。

　　這期間，有贊的運(yùn)營專家也為奧康全國的區(qū)域公司管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)一步推進(jìn)了新零售落地的進(jìn)程。一系列舉措下，越來越多的區(qū)域公司開始主動(dòng)加入新零售的隊(duì)伍。

　　有贊小程序能量巨大。通過嘗試社交裂變等營銷玩法，奧康在一個(gè)多月的時(shí)間里新增10萬有效用戶。但盡管如此，陳祥武承認(rèn)，力圖通過一個(gè)小程序商城來解決所有問題，還是“太過理想化”。

　　貝恩公司全球合伙人陸原、丁杰及董事經(jīng)理包明峰曾聯(lián)合撰文，認(rèn)為企業(yè)不能只停留在看重單次交易的購買價(jià)值，而應(yīng)該從全生命周期的角度來看待用戶價(jià)值。有贊的看法與其不謀而合?！叭绻f以前是把一個(gè)貨賣給100個(gè)人，那么，私域則是追求賣給1個(gè)人100個(gè)貨，而且再讓他分享給100個(gè)人?！庇匈澬袠I(yè)負(fù)責(zé)人小溪（花名）解釋說。

　　私域本質(zhì)上是人與人之間的關(guān)系運(yùn)營，想要達(dá)到日銷的穩(wěn)定，構(gòu)建自己的私域池，并和和顧客形成黏性關(guān)系才是核心。

　　這其中，企業(yè)微信成為了最核心的武器。通過企業(yè)微信，導(dǎo)購員可以在互信的基礎(chǔ)上構(gòu)建有效社群。而有贊的企業(yè)微信助手，則可將企業(yè)微信和有贊小程序店鋪無縫銜接，實(shí)現(xiàn)用戶數(shù)據(jù)的自動(dòng)打通。由此，導(dǎo)購員可以通過有贊CRM中的會(huì)員標(biāo)簽，更清晰地了解到顧客畫像，助力其精準(zhǔn)互動(dòng)，形成引流獲客、轉(zhuǎn)化復(fù)購的閉環(huán)。

　　繼有贊小程序之后，企業(yè)微信成為奧康新零售的又一個(gè)抓手。

　　為打開推廣局面，新零售運(yùn)營中心別出心裁，開展全國企微推廣大賽，表現(xiàn)優(yōu)異的導(dǎo)購員一個(gè)月最高可以拿到數(shù)千元獎(jiǎng)勵(lì)，其對應(yīng)的新零售負(fù)責(zé)人也同樣嘉獎(jiǎng)。

　　此后的短短三個(gè)月里，奧康的企微粉絲就從2021年年初的3萬人，猛增至70萬人。為確保區(qū)域公司激情的可持續(xù)，新零售運(yùn)營中心又通過類似于游戲闖關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，大力樹標(biāo)桿。

　　“我們非常清楚，區(qū)域公司才是奧康新零售運(yùn)營中心的客戶。所以我們的使命是‘新零售助力門店業(yè)績增長’”，陳祥武說，“不談其他，一切用數(shù)據(jù)說話?！?/p>

　　正如陳祥武所說，要“用數(shù)據(jù)說話”，然而如何衡量私域布局的質(zhì)量，從而厘清企業(yè)接下來的方向？為此有贊提出了四大衡量指標(biāo)，即：離店銷售增量，會(huì)員消費(fèi)力提升、門店同店比增長、導(dǎo)購提效增收。而對奧康這類企業(yè)來說，“離店銷售增量”和“導(dǎo)購提效增收”又尤為重要。

　　有贊鞋服行業(yè)負(fù)責(zé)人小溪表示：“我們注意到，在每天晚上10點(diǎn)到第2天早上10點(diǎn)，商家閉店的時(shí)間里，有贊鞋服商家通過私域帶來的銷售額占到整個(gè)大盤銷售額的31%。而這些‘睡后’收入對于門店來說基本都是增量?！?/p>

　　這個(gè)增量的大小，又取決于導(dǎo)購的能力。因?yàn)?，離店銷售更考驗(yàn)導(dǎo)購員與客戶之間的信任度。這需要不斷加強(qiáng)培訓(xùn)導(dǎo)購線上社交銷售的能力，同時(shí)在導(dǎo)購的收入構(gòu)成上，設(shè)置相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，提升導(dǎo)購的積極性。

　　為了真正將新零售方法落實(shí)到每個(gè)導(dǎo)購員，在有贊的支持下，奧康新零售運(yùn)營中心摸索出了一套層層推進(jìn)培訓(xùn)方法。先是總部培訓(xùn)，再到每個(gè)區(qū)域公司，再到片區(qū)，最終落到每個(gè)門店的到店培訓(xùn)。到店培訓(xùn)依托標(biāo)準(zhǔn)化的SOP進(jìn)行，培訓(xùn)講解后直接手把手指導(dǎo)實(shí)操，確保導(dǎo)購員理解到位。

　　截至今年10月，這樣的到店培訓(xùn)已經(jīng)進(jìn)行了1000多場，效果非常好?，F(xiàn)在，奧康每天的企業(yè)微信增量都在一萬人以上，總量已突破百萬人。而且小程序、企業(yè)微信和會(huì)員這三架馬車徹底打通。顧客到店后，通過掃描二維碼添加企業(yè)微信，就可以自動(dòng)收到開會(huì)員卡和小程序商城的鏈接，三項(xiàng)工作一次性完成。不少沉淀在會(huì)員系統(tǒng)中的老會(huì)員由此被重新激活。而由于是和企業(yè)微信綁定，真正做到了可以持續(xù)觸達(dá)，而不再僅僅是一個(gè)未必能接通的電話號碼。

       打通線上線下

　　如今，奧康各個(gè)區(qū)域公司對新零售已經(jīng)越來越呈現(xiàn)出擁抱之態(tài)。不少區(qū)域公司將原先兼職的新零售負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)為專職。且有區(qū)域公司總經(jīng)理主動(dòng)申請，點(diǎn)名請新零售運(yùn)營中心的員工幫助對接社群活動(dòng)。很多區(qū)域公司的總經(jīng)理在做工作匯報(bào)時(shí)，也不約而同地將新零售納入其中。

　　新零售給奧康區(qū)域公司帶來的不僅是業(yè)績，而且解決了其多方面的痛點(diǎn)，這也直接反映在“關(guān)鍵指標(biāo)”上。

　　首先是線下關(guān)鍵角色——導(dǎo)購員的調(diào)動(dòng)。對這個(gè)群體來說，最好的福利就是訂單。但以往，受時(shí)間和工具的限制，導(dǎo)購的收入上不去，也很難有成就感，因此流動(dòng)性非常大。而將線下和線上真正打通后，導(dǎo)購的發(fā)揮空間大增，這使得優(yōu)秀的導(dǎo)購更愿意留下來，解決了門店員工頻繁流失的痛點(diǎn)。

　　同時(shí)，和線上的打通，還可以幫助門店突破空間的限制。不但幫助其在日常提升收入，更在疫情、裝修等特殊時(shí)期必須閉店時(shí)提供了第二戰(zhàn)場，可以通過線上來保持和顧客群體的互動(dòng)，彌補(bǔ)銷售損失。

　　而通過新零售方式，收集顧客反饋?zhàn)兊酶臃奖?，且可轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)。這給總部的研發(fā)和生產(chǎn)部門的持續(xù)改善帶來了極大的幫助。

　　新零售還給奧康帶來了觀念的顛覆。區(qū)域公司總經(jīng)理摒棄了銷售必須要靠實(shí)體賣場，人必須到店的傳統(tǒng)觀念，不再認(rèn)為新零售只是電商部門的事情，已初步構(gòu)建了私域能力的他們，不再感到新零售遙不可及。

“我把新零售理解成白加黑，就是打破時(shí)間和空間的局限”，奧康國際副總裁王安解釋說，“傳統(tǒng)零售有渠道、商品、銷售這三駕馬車，我們的新零售則定位為新的三駕馬車：小程序、企微和會(huì)員?！毙录永稀准雍?，相互打通后形成一套完整的鏈路。

　　如今，奧康通過有贊新零售賦能門店導(dǎo)購，精細(xì)化運(yùn)營用戶，提高復(fù)購和增購，已經(jīng)使奧康有贊微商城用戶的復(fù)購率達(dá)到25%。企業(yè)微信粉絲數(shù)已經(jīng)積累超過百萬人。盡管在總銷售額中新零售占比盡管尚不足10%，但已成果初現(xiàn)?！拔业哪繕?biāo)是未來把私域人數(shù)做到1000萬”，王安說，“未來將新零售的業(yè)績占比提升至50%?！北M管目前離這一目標(biāo)尚有差距，但他信心十足。他相信，新零售結(jié)合目前正在進(jìn)行的品牌升級，奧康在未來可以實(shí)現(xiàn)更大的理想，改變消費(fèi)者對皮鞋的認(rèn)知。