為什么叫做避坑指南呢？雖然老話常說(shuō)吃一塹長(zhǎng)一智，但對(duì)于零售轉(zhuǎn)型來(lái)說(shuō)，***的成本是時(shí)間成本，而如果能少踩坑少走彎路，便是***的***，就等于多掙到了錢。

　　避坑1：認(rèn)識(shí)到線下的剛性成本

　　可能從業(yè)者比其他人更能敏銳地感知到，自2013、2014年起，鞋服行業(yè)的線下門店客流就開(kāi)始減少。這其中的原因并不是消費(fèi)者不買單了，而是購(gòu)買方式悄然發(fā)生著變化，尤其在淘寶、拼多多占據(jù)消費(fèi)者視野之后，消費(fèi)者愈發(fā)喜歡便捷的線上支付，不光是一二線城市，就連低線城市也已經(jīng)被激活。

　　因此，雖然消費(fèi)總量在上升，但走進(jìn)終端門店的消費(fèi)者卻在減少。短短幾年內(nèi)，美團(tuán)同城零售的訂單數(shù)量已經(jīng)從每天10萬(wàn)單上升到6000萬(wàn)單，大幅度稀釋了線下的客流。

　　“消費(fèi)者越來(lái)越看重自己的時(shí)間成本，買貨的渠道越來(lái)越多樣化，線上自然更受青睞?！睆堫仒s這樣說(shuō)道。

　　不過(guò)，對(duì)于鞋服這種巨量SKU的行業(yè)來(lái)說(shuō)，體驗(yàn)感是一個(gè)不可忽視的要素，畢竟許多人挑選起來(lái)需要反復(fù)比對(duì)和試穿，線下門店還是存在著不可替代的優(yōu)勢(shì)。

　　但是一場(chǎng)疫情又令線下渠道的劣勢(shì)一覽無(wú)余，人工費(fèi)用、場(chǎng)地租金，造成線下的剛性成本高，起盤門檻高，抗***能力差。

　　曾天鑫就分享了他的“血淚史”——“疫情來(lái)的時(shí)候，我們大概每個(gè)月虧100萬(wàn)左右，一兩個(gè)季度過(guò)去，基本上把前一年的***全部搭進(jìn)去了。”

　　我們之前曾經(jīng)分享過(guò)華創(chuàng)證券一篇研究，他們對(duì)比了線上和線下的成本結(jié)構(gòu)，最后的結(jié)論是線下剛性成本高，起盤的難度更大；線上相對(duì)來(lái)說(shuō)門檻仍是低的，且理論***值要高于線下。

　　避坑2：看定倍率還是周轉(zhuǎn)率？

　　張顏榮稱，商品的周轉(zhuǎn)率和***率，決定了一個(gè)品牌是不是真的具備零售基因。而在關(guān)注***率之前，通常又會(huì)關(guān)注定倍率。

　　一般來(lái)講，在商業(yè)蓬勃發(fā)展的時(shí)候，行業(yè)的定倍率通常是會(huì)相應(yīng)抬升的。但線上化這件事情有一點(diǎn)特殊，淘寶最初出現(xiàn)并打破原有業(yè)態(tài)的時(shí)候，定倍率先是往下降的，這是因?yàn)橐驗(yàn)樯碳蚁Ｍ幂^低的價(jià)格獲取大量消費(fèi)者。

　　在2010年左右，鞋服的定倍率是5-10倍，而近些年大幅的價(jià)格戰(zhàn)使得鞋服產(chǎn)品的定倍率為大幅下降，有些甚至低至2.8倍。

　　不過(guò)這幾年，當(dāng)市場(chǎng)慢慢回歸理性，定倍率又有回升的趨勢(shì)。

　　事實(shí)上，定倍率的提升與整個(gè)渠道結(jié)構(gòu)有關(guān)，若渠道多元（例如線上、線下、代理、加盟均具備），則定倍率比較平穩(wěn)；若渠道單一（例如只有淘品牌），定倍率就有可能比較低。

　　大家時(shí)常會(huì)認(rèn)為，***率和定倍率相輔相成，決定了一個(gè)品牌是否賺錢。但張顏榮表示，周轉(zhuǎn)率更加重要，因?yàn)樗鼪Q定了企業(yè)手上是否能有足夠的現(xiàn)金流，來(lái)做下一步的規(guī)劃，甚至擴(kuò)大生意。

　　曾天鑫對(duì)此深表贊同，“大家拼的就是周轉(zhuǎn)效率，貨其實(shí)還是同一盤貨，但當(dāng)越來(lái)越多強(qiáng)勢(shì)的渠道出現(xiàn)，并且有資本驅(qū)動(dòng)時(shí)，對(duì)整個(gè)生態(tài)的擠壓還是非常厲害的。”

　　避坑3：關(guān)注小眾細(xì)分，不要貪大

　　當(dāng)商品極大豐富之后，同質(zhì)化必然會(huì)不斷加劇，與此同時(shí)，涌入各個(gè)賽道的商家也在逐年增加。不同于以前有貨就能賣的批發(fā)市場(chǎng)，現(xiàn)在的商家需要考慮的是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。

　　而當(dāng)不再以貨為核心時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，有一種路線是特別具有強(qiáng)勁的發(fā)展力，那就是小眾型。

　　小眾型的產(chǎn)品常被稱作“小而美”，線下叫設(shè)計(jì)師品牌或者原創(chuàng)品牌，線上叫新銳品牌，但不論稱呼如何，其本質(zhì)都是針對(duì)一類人去做生意。尤其是鞋服行業(yè)，瞄準(zhǔn)一個(gè)特定的人群去做小而美的產(chǎn)品，可以占據(jù)很廣闊的賽道。

　　但前提是，要先弄清楚你的產(chǎn)品是做給誰(shuí)的，這些人有什么樣的標(biāo)簽，什么樣的畫像，乃至他們的文化價(jià)值體系是什么。對(duì)核心人群了解得越透徹，你的品牌未來(lái)就有越大的機(jī)會(huì)。

　　除了圈定人群之外，現(xiàn)在做品牌與過(guò)去還有一個(gè)很大的區(qū)別：基礎(chǔ)能力。以前的品牌只要有好的研發(fā)、設(shè)計(jì)、渠道就足夠了，但現(xiàn)在遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在這一系列的基礎(chǔ)上，還需要有品牌故事，同時(shí)讓消費(fèi)者參與并表達(dá)意見(jiàn)。

　　“讓你的產(chǎn)品自己張嘴說(shuō)話。”張顏榮解釋道，這屬于產(chǎn)品的文化屬性范疇。當(dāng)一個(gè)品牌可以傳達(dá)文化理念、態(tài)度，再結(jié)合抖音、小紅書(shū)這樣國(guó)民度高的宣傳渠道，本身的文化屬性就能得到放大。

　　如今的消費(fèi)者，越來(lái)越青睞與其喜歡的文化相關(guān)的商品，光有好的材質(zhì)和功能已經(jīng)無(wú)法滿足他們。因此，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)者必須重視品牌背后的鏈接力，這鏈接力便是文化、情感和社交。

　　避坑4：到底該追逐GMV還是***？

　　有了產(chǎn)品也有了品牌故事就是萬(wàn)事大吉了嗎？顯然，在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)激烈的零售賽道上，還得關(guān)注一些東西才能更好地活下去。

　　我們都知道，商業(yè)的第一要義是逐利，但逐利究竟是怎么個(gè)逐法，新品牌和老品牌似乎有不同的理解。據(jù)我們的觀察，新品牌喜歡追求GMV和規(guī)模，老品牌則執(zhí)著于***。

　　那么，到底應(yīng)該看重GMV還是***？張顏榮給出的答案是，企業(yè)轉(zhuǎn)型新零售需要分階段來(lái)看目標(biāo)。

　　一個(gè)品牌的誕生，按照最粗略的劃分需要經(jīng)歷三個(gè)階段，每個(gè)階段的關(guān)注點(diǎn)不同。

　　新零售第一階段是跑通種子測(cè)試，也就是在10-20個(gè)A類店鋪里實(shí)現(xiàn)門店和導(dǎo)購(gòu)數(shù)字化，如果順利的話，我們就能看到種子門店的客戶開(kāi)始在線上主動(dòng)下單；

　　第二階段是跑GMV規(guī)模，跑量的過(guò)程中可以發(fā)現(xiàn)基建的部分是否合理，以及如何優(yōu)化。

　　第三階段則是追求******化，在庫(kù)存通、商品通、價(jià)格通等前提下，優(yōu)化各個(gè)換機(jī)投入產(chǎn)出開(kāi)始追求持續(xù)的***。

　　新零售改造對(duì)于企業(yè)的主要價(jià)值點(diǎn)有三：

　　1.管理帶來(lái)的效率提升，因?yàn)榉浅６嗟睦习宀⒉谎驳?，光是加?qiáng)這塊就能產(chǎn)生20%的增長(zhǎng)。

　　2.線下存量用戶的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)可以帶來(lái)30%左右的增長(zhǎng)。

　　3.通過(guò)“異業(yè)合作”在線上開(kāi)拓單客經(jīng)濟(jì)，也就是在自己的門店私域內(nèi)交叉銷售***的產(chǎn)品，這塊能帶來(lái)30%-40%的增量！

　　避坑5：該如何激勵(lì)導(dǎo)購(gòu)？

　　拋開(kāi)其固有的缺陷不說(shuō)，線下店其實(shí)是一個(gè)傳統(tǒng)且有效的DTC場(chǎng)景。而完成DTC實(shí)際操作的，自然是門店導(dǎo)購(gòu)了。

　　張顏榮建議，鞋服行業(yè)的導(dǎo)購(gòu)要盡量年輕化，并具備基礎(chǔ)的社交能力，在挑選時(shí)可以參考其過(guò)去用社交方式達(dá)成的業(yè)績(jī)，比如，曾用微信端社群或者朋友圈做過(guò)一些產(chǎn)品的推薦，亦或是接受過(guò)微商訓(xùn)練。

　　為了激勵(lì)導(dǎo)購(gòu)員更加積極地去獲客，品牌應(yīng)當(dāng)制定一些目標(biāo)，包括會(huì)員占比數(shù)、會(huì)員新增量、銷售占比數(shù)，以及會(huì)員的價(jià)值同比增量等。

　　在這些基礎(chǔ)KPI之上，曾天鑫進(jìn)一步分享，可以用績(jī)效來(lái)激勵(lì)導(dǎo)購(gòu)團(tuán)隊(duì)，比如將銷售額流水的10%左右給到導(dǎo)購(gòu)員。

　　但這其中大有門道，在曾天鑫的秘笈里，用于私企和國(guó)企的激勵(lì)方式可完全不同。私企可以按照業(yè)績(jī)激勵(lì)導(dǎo)購(gòu)員個(gè)人，但國(guó)企的員工由于工作比較穩(wěn)定，不太會(huì)是特別有斗志有激情的人，且年齡偏大，所以要把激勵(lì)措施放在整個(gè)管理層，比如片管、大區(qū)經(jīng)理等，同時(shí)要把激勵(lì)做得更細(xì)，***的方式是給到他們額定的獎(jiǎng)金。

　　避坑6：門店社群的未來(lái)竟然是異業(yè)合作

　　關(guān)于服飾品牌門店私域，曾天鑫給出了一個(gè)實(shí)操案例。

　　一般來(lái)說(shuō)，一家運(yùn)動(dòng)品牌的門店的平均面積約為80平，每天的線下開(kāi)單量大約是8-10筆。讓線下導(dǎo)購(gòu)做出將門店客戶導(dǎo)流到微信私域的動(dòng)作，轉(zhuǎn)化率可達(dá)80%，也就是說(shuō)，平均每天每家門店至少有5個(gè)人加入線上社群。

　　這樣下來(lái)，一家門店一年就可以擁有4-5個(gè)微信群，每月可以在私域產(chǎn)生4-5萬(wàn)元營(yíng)收。

　　但值得注意的是，他們社群的賣貨邏輯可不是只賣自己品牌的產(chǎn)品，而是做全品類的特賣，自營(yíng)品牌和異業(yè)品牌的銷量比可能在1:5。

　　不僅如此，另一位分享嘉賓張顏榮也提到了童裝品牌小豬班納也有大量的異業(yè)合作的產(chǎn)品，異業(yè)合作帶來(lái)的業(yè)績(jī)也超過(guò)大盤的30%。

　　同時(shí)，像***日記的私域運(yùn)營(yíng)里，異業(yè)合作的產(chǎn)品也占到了50-70%，包括包包、美瞳、吹風(fēng)機(jī)、電動(dòng)牙刷和零食等。所以，異業(yè)能夠帶來(lái)很大的增量，尤其是當(dāng)門店流量乃至毛利率、周轉(zhuǎn)都萎縮的時(shí)候，異業(yè)合作是一條明確可以跑通的路。并且事實(shí)證明，只要是能夠幫助用戶解決問(wèn)題，提供優(yōu)質(zhì)的異業(yè)產(chǎn)品，就不會(huì)造成殺雞取卵的現(xiàn)象，客戶的生命周期價(jià)值是穩(wěn)步增長(zhǎng)的。