據(jù)世界服裝鞋帽網(wǎng)了解，上世紀(jì)80年代末、90年代初，當(dāng)鄭永剛把一個(gè)工廠——寧波甬港服裝廠，變成了一個(gè)品牌——杉杉，他因?yàn)樵谛袠I(yè)第一個(gè)推行名牌戰(zhàn)略，以及敢做敢為的個(gè)性，被媒體稱為“中國(guó)服裝界的巴頓將軍”。

　　鄭永剛的確是軍人出身，1976年，18歲的他高中畢業(yè)后參軍，雖然只有三四年時(shí)間，但部隊(duì)的痕跡長(zhǎng)久地刻在他日后的征程中。中國(guó)企業(yè)家有一個(gè)“軍人部落”，如聯(lián)想的柳傳志、華為的任正非、萬科的王石、雙星的汪海、慧聰?shù)墓采籍?dāng)過軍人或上過軍校。

　　鄭永剛說：“巴頓曾說‘戰(zhàn)爭(zhēng)是地獄，但我喜歡戰(zhàn)爭(zhēng)’，地獄是苦難，為什么喜歡?因?yàn)槠渲杏凶屓讼矘分?。我覺得‘運(yùn)籌帷幄之間，決勝千里之外’，做好戰(zhàn)略決策，就是喜樂的來源?！?/p>

　　最近在陸家嘴杉杉總部采訪鄭永剛，他幾乎沒有怎么提服裝的事，滿口都是新材料、高科技、消費(fèi)升級(jí)。2016年11月，杉杉股份發(fā)出公告，下屬子公司杉杉服裝業(yè)務(wù)獲得中國(guó)證監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)，可單獨(dú)拆分至香港上市。未來的杉杉股份(600884.SH)將剝離服裝業(yè)務(wù)，徹底轉(zhuǎn)型成為以鋰電池材料、電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈、鋰電儲(chǔ)能等為主業(yè)的新能源科技企業(yè)。

　　掐指一算，從最早當(dāng)國(guó)企廠長(zhǎng)，鄭永剛步入商海已經(jīng)31年，堪為企業(yè)之林中的一棵常青樹。在他看來，“常青樹的關(guān)鍵，不在于‘?！谟凇唷Ｒ且恢弊叱Ｂ?，還在那里做西裝，就不會(huì)有杉杉的今天。只有不斷創(chuàng)新，不斷蛻變，企業(yè)才有活力和青春?！?/p>

　　真正的企業(yè)家，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理，更要考慮企業(yè)作為一種價(jià)值形態(tài)的轉(zhuǎn)型升級(jí);不僅關(guān)注企業(yè)之內(nèi)，更關(guān)注“企業(yè)”這個(gè)對(duì)象本身。在這方面，鄭永剛在多個(gè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域走過的31年，能夠帶給人們太多啟示。

　　改變維度，才能超越商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)

　　螞蟻趴在地上看到一粒米，這是一個(gè)二維平面世界。人用筷子把米夾起來，就變成了有高度的三維世界。鄭永剛說，企業(yè)家就是那個(gè)動(dòng)筷子的人，他通過調(diào)整資源配置的方法，看到新的空間，把企業(yè)帶到新的高度。企業(yè)家要參與競(jìng)爭(zhēng)，更要超越競(jìng)爭(zhēng)，也就是從同質(zhì)化的紅海中跳出來，走自己獨(dú)特的路。

　　1985年，二十七八歲的鄭永剛從縣外貿(mào)部門被派到鄞縣棉紡廠當(dāng)廠長(zhǎng)，廠里很困難。而鄭永剛干了三年，年年成為紡織部的“行業(yè)先進(jìn)”。

　　“真正說起來，我干的就是一件事，原來工廠是生產(chǎn)型的，我把它變成經(jīng)營(yíng)型的，用‘經(jīng)營(yíng)’理念去做企業(yè)。”當(dāng)時(shí)所謂“經(jīng)營(yíng)”，就是大膽到新疆等地采購(gòu)棉花。原料地新疆的棉花和生產(chǎn)地寧波的棉花價(jià)格，差價(jià)很大。能采購(gòu)到便宜的原材料，立即就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　業(yè)績(jī)突出的鄭永剛被調(diào)到困難更大的甬港服裝廠，又是一個(gè)困難企業(yè)，瀕臨資不抵債，三年換了三任廠長(zhǎng)，換到后來，誰都怕去，怕“淹死”在那里。

　　鄭永剛調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，問題不是生產(chǎn)設(shè)備和員工素質(zhì)不行，甬港服裝廠引進(jìn)的是世界上最先進(jìn)的德國(guó)設(shè)備，技術(shù)雄厚，專門做西裝，100%出口到意大利、法國(guó)。問題是出口產(chǎn)品加工費(fèi)有限，一年做八九個(gè)月，其余時(shí)間設(shè)備空著。設(shè)備成本高，財(cái)務(wù)成本也高，所以連續(xù)虧損。他選擇另辟蹊徑，做品牌，做內(nèi)銷。

　　“我們要做內(nèi)銷，但沒有錢，就利用人家百貨公司外面的櫥窗，用泡沫塑料做成版面，宣傳‘杉杉西服，爭(zhēng)創(chuàng)中國(guó)第一名牌’，把市場(chǎng)的氣氛搞起來。我們也沒有面料，于是去和上海三毛談，他們有意大利、法國(guó)的加工面料，但由于1989年政治風(fēng)波后西方制裁我們，面料壓在倉庫里。我們就聯(lián)合開發(fā)，等于拿他們的面料先用。然后如法炮制，和輔料企業(yè)聯(lián)合開發(fā)，輔料也有了。生產(chǎn)，試銷，效果一下子就出來了。

90年代初杉杉專賣店

　　“到1990年3月，我們?cè)谏虾Ｐ率澜鐣r(shí)裝公司等地方要上市的時(shí)候，又借了3萬元錢去中央電視臺(tái)打廣告，‘杉杉西服，不要太瀟灑’。之前從來沒有服裝企業(yè)打廣告，我們把營(yíng)業(yè)執(zhí)照拿到電視臺(tái)，他們才相信是真的。一炮打響。我們還在淮海路和南京路商店放了兩個(gè)滾筒洗衣機(jī)，在那洗西裝，洗完了掛上，晾干了照樣穿?；w面料，加上新工藝，老百姓覺得這個(gè)真神了!一下子就成了‘第一名牌’。”

　　同一個(gè)市場(chǎng)，別人做生產(chǎn)，鄭永剛做經(jīng)營(yíng);別人做代工制造，鄭永剛建立品牌。維度不一樣，結(jié)果自然不一樣。

　　1997年服裝產(chǎn)業(yè)最火的時(shí)候，鄭永剛卻看到了危機(jī)。中國(guó)要“入關(guān)”，外資大品牌會(huì)陸續(xù)進(jìn)來，而中國(guó)企業(yè)的品牌力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要一個(gè)漫長(zhǎng)的過程去提升。所以，他離開寧波到了上海，在服裝之外找到了“第二曲線”——鋰電材料。

杉杉負(fù)極cms項(xiàng)目一期投產(chǎn)典禮杉杉材料第一個(gè)工廠

　　剛做鋰電材料時(shí)，很多人說鄭永剛瘋了。可是“唯偏執(zhí)狂才能生存”，企業(yè)家就是要看到更遠(yuǎn)、更高的地方。創(chuàng)新也是一場(chǎng)革命，革常態(tài)思維、慣性思維的命。鄭永剛很幸運(yùn)，接觸到鋰電池負(fù)極材料的生產(chǎn)技術(shù)，當(dāng)時(shí)還只是一項(xiàng)科研課題，離產(chǎn)業(yè)化還有很長(zhǎng)距離。他不是科學(xué)家，但他嗅到了產(chǎn)業(yè)前沿的美妙氣息，開始推進(jìn)負(fù)極材料的產(chǎn)業(yè)化，拓展正極材料和電解液業(yè)務(wù)。2007年第一代蘋果手機(jī)發(fā)布，鋰電池行業(yè)進(jìn)入爆發(fā)期。2014年電動(dòng)汽車興起，進(jìn)入第二個(gè)爆發(fā)期。按照國(guó)家規(guī)劃，到2020年，中國(guó)要達(dá)到年生產(chǎn)200萬臺(tái)新能源汽車的規(guī)模，國(guó)內(nèi)新能源車保有量要達(dá)到500萬臺(tái)，市場(chǎng)潛力非常巨大。

　　改變了維度，企業(yè)就能跳出來，走出去，走上去。

　　創(chuàng)新制度，才能創(chuàng)造聚合平臺(tái)

　　當(dāng)杉杉西服風(fēng)靡市場(chǎng)，別的企業(yè)紛紛仿效杉杉的“經(jīng)營(yíng)”、“品牌”、“營(yíng)銷”之道時(shí)，鄭永剛關(guān)注的焦點(diǎn)則轉(zhuǎn)移到體制機(jī)制上。他推動(dòng)杉杉改制，1992年組建股份制公司，1994年獲得上市額度，1996年1月8號(hào)在上交所上市，10.88元的發(fā)行價(jià)，一直漲到30多元。

　　鄭永剛相信制度的力量。他說：“如果當(dāng)初不抓緊改制，還是低頭拉車，越到后面改起來越難。在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域，成敗的關(guān)鍵之一是要對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，可是國(guó)有企業(yè)的決策模式是向上報(bào)告，這一弄決策就沒那么快了。我們是在企業(yè)還虧損的時(shí)候就思考改制，要是成為行業(yè)第一，盈利也上去了，你就不是原來的你了，改制也很難了。還有上市，我提出要上市的時(shí)候，班子里的成員沒有一個(gè)同意，通不過。我說，大家覺得有存款、不缺錢就不上市，這是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)，只看著眼前的一畝三分地。不利用好資本市場(chǎng)，未來就沒有發(fā)展?！?/p>

　　今天的杉杉，除了新能源新材料、服裝之外，還在消費(fèi)升級(jí)領(lǐng)域做了強(qiáng)有力的布局。一塊是和服裝相關(guān)聯(lián)的品牌折扣店(奧特萊斯)，鄭永剛把它當(dāng)成郊區(qū)型新生活方式，目前已經(jīng)開了三家，還有三家正在籌備;第二個(gè)板塊是健康產(chǎn)業(yè)，在浦東的康復(fù)醫(yī)院馬上要開，預(yù)防、康復(fù)加養(yǎng)老，將是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈;第三個(gè)板塊是文化旅游。從新疆開始，目前已經(jīng)簽下了吐魯番、桂林堯山等很多景區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，也會(huì)和地方政府聯(lián)合開發(fā)文旅小鎮(zhèn)。在文化方面，鄭永剛投資收購(gòu)了一批新銳影業(yè)、娛樂公司。

哈爾濱杉杉奧特萊斯

杉杉君康醫(yī)院

杉杉旅游——交河故城

　　我問鄭永剛，同時(shí)鋪開這么多項(xiàng)目，管理如何跟上?他說秘訣在于“股權(quán)聯(lián)邦制”，也就是把杉杉當(dāng)成一個(gè)共享的大平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上嫁接各種生長(zhǎng)模式，“比如你原來做投行，整個(gè)團(tuán)隊(duì)過來繼續(xù)做，杉杉提供現(xiàn)金資本和平臺(tái)資源，你用人力資本占股份，創(chuàng)造一種共創(chuàng)和分享機(jī)制?！?/p>

　　從服裝年代的改制上市，到今天通過“股權(quán)聯(lián)邦制”形成多產(chǎn)業(yè)、多板塊、共創(chuàng)共享的產(chǎn)業(yè)聚合平臺(tái)，杉杉的內(nèi)涵和外延已經(jīng)發(fā)生了很大變化。這個(gè)過程，生動(dòng)地詮釋了一個(gè)道理，“制度就是最大的生產(chǎn)力”。

　　鄭永剛為什么總是能“跳出企業(yè)做企業(yè)”、做出不一樣的境界呢?他說：“因?yàn)槲也皇桥菰谲囬g，困在辦公室里，天天批文件。企業(yè)是千萬人的企業(yè)，人人都有他的定位，每個(gè)人都要吃一碗飯，要是你把別人的飯給吃了，別人很餓，你也會(huì)撐得受不了。”

　　鄭永剛堅(jiān)持認(rèn)為每一層應(yīng)該干每一層的事，“有人喜歡一竿子插到底，我喜歡寶塔型管理，只管最上面的、最重要的事，這樣你才能有更多時(shí)間思考、讀書、交往、決策。當(dāng)年做服裝，法國(guó)、意大利我一年至少要去6趟，跟伊藤忠、三井都有合作?？吹枚?，想得多，所以很早就意識(shí)到，雖然杉杉解決了產(chǎn)品短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)期的西裝問題，但品牌的背后還是設(shè)計(jì)、文化、藝術(shù)、靈感、個(gè)性、生活方式，等等，這在很長(zhǎng)時(shí)間不是中國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)。我們的制造是世界水平，但世界品牌這一步一時(shí)還跨越不了，這不是哪個(gè)企業(yè)能解決的問題。所以1998年，我?guī)е鴰讉€(gè)人到上海尋找新方向?！?/p>

　　1999年5月，杉杉與鞍山熱能研究院簽署合作協(xié)議。杉杉以資金、鞍山熱能研究院以“中間相碳微球”項(xiàng)目技術(shù)，共同投資成立上海杉杉科技有限公司?！爸虚g相碳微球”是國(guó)家863項(xiàng)目，2001年正式投產(chǎn)，終結(jié)了日本企業(yè)對(duì)鋰離子電池負(fù)極材料的壟斷。

　　對(duì)于杉杉科技，鄭永剛的角色也不是具體管理者，而是投資決策者和制度設(shè)計(jì)師。當(dāng)科學(xué)家和工程師、技術(shù)人員紛紛加盟杉杉科技后，除了戰(zhàn)略規(guī)劃和資金供給，他又給自己多了一個(gè)任務(wù)，就是當(dāng)好“后勤部長(zhǎng)”。

　　“對(duì)科研人員團(tuán)隊(duì)，一定要讓他們安居，樂業(yè)，有股權(quán)。不要小看任何一個(gè)要素，很多要素決定了事情的結(jié)果，缺一不可。你不給他買房子，不一定成功;不給他家屬找工作，孩子沒地方上學(xué)，也不一定成功。最早的30多個(gè)人，要買房子，那時(shí)浦東房?jī)r(jià)只有三四千塊錢，然后是幫助家屬找工作，孩子找學(xué)校。”

　　鄭永剛解決了制度問題，解決了后勤問題，也就從根本上解決了人的問題。

　　價(jià)值提升，才能創(chuàng)造無限未來

　　回顧31年商海生涯，鄭永剛說，這些年做的事情其實(shí)非常簡(jiǎn)單純粹，就是把一個(gè)個(gè)企業(yè)做大、做強(qiáng)、做久，“企業(yè)剛剛到你手里的時(shí)候是一個(gè)樣子，在你手里一段時(shí)間變成了另一個(gè)樣子，價(jià)值提升了，增值了，這就是做企業(yè)家的快樂”。

　　鄭永剛的這個(gè)說法，和19世紀(jì)法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊(J.B.Say)對(duì)企業(yè)家的定義很近似。薩伊說：“企業(yè)家能夠把經(jīng)濟(jì)資源從生產(chǎn)率較低和產(chǎn)量較小的領(lǐng)域，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率較高和產(chǎn)量較大的領(lǐng)域?！?/p>

　　無論在棉紡服裝還是在新材料領(lǐng)域，鄭永剛都做到了行業(yè)翹楚，有的是通過經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，有的是通過技術(shù)創(chuàng)新，有的是通過組織創(chuàng)新，目的都是一個(gè)，就是提升企業(yè)價(jià)值，提升企業(yè)對(duì)于社會(huì)的存在價(jià)值。

新能源材料生產(chǎn)基地

　　在新材料方面，杉杉科技沒有像杉杉服裝那么快地成功，而是八年磨一劍，在全產(chǎn)業(yè)上下游持續(xù)投入，持續(xù)研發(fā)，持續(xù)并購(gòu)，持續(xù)超越，今天終于成為全球規(guī)模最大的鋰離子電池正極、負(fù)極材料及電解液領(lǐng)域生產(chǎn)商。蘋果、奔馳、LG等都是杉杉的客戶，以至行業(yè)中有一種說法，“杉杉一天不出貨沒關(guān)系，一個(gè)星期不出貨中國(guó)鋰電市場(chǎng)要出問題，一個(gè)月不生產(chǎn)全球市場(chǎng)要出問題?！?/p>

　　這就是價(jià)值的作用。一旦真正創(chuàng)造出來，就有了某種不可替代性。

　　回顧在新能源新材料領(lǐng)域的征戰(zhàn)歷程，鄭永剛說：“鋰電池市場(chǎng)很大，競(jìng)爭(zhēng)也很激烈。要實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，必須進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局，比如正極材料的上游是碳酸鋰，電解液的上游是六氟磷酸鋰，杉杉在碳酸鋰、六氟磷酸鋰方面都有布局，因此可以控制原材料風(fēng)險(xiǎn)。又比如從2015年開始，杉杉將產(chǎn)業(yè)鏈往下游延伸，從動(dòng)力電池PACK到動(dòng)力總成、新能源整車、儲(chǔ)能以及新能源車運(yùn)營(yíng)。經(jīng)過努力，已經(jīng)形成價(jià)值鏈的閉環(huán)。

　　“這里有兩個(gè)火車頭。新能源汽車運(yùn)營(yíng)是一個(gè)火車頭，它拉動(dòng)上游的整車、動(dòng)力總成、充電樁等業(yè)務(wù);儲(chǔ)能終端是另一火車頭，它拉動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈尤其是電池組等業(yè)務(wù)的發(fā)展。兩條路徑有一個(gè)共有線路，就是上游的電池材料和動(dòng)力電池PACK系統(tǒng)。兩條路徑和上游的動(dòng)力輸出之間，又通過電池的梯次利用和回收形成關(guān)聯(lián)：新能源汽車所用動(dòng)力電池，報(bào)廢后可在儲(chǔ)能業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)梯次利用;儲(chǔ)能業(yè)務(wù)后退役的大量電池，又可以通過回收電池原材料回到上游的電池材料工廠中?！?/p>

　　在技術(shù)方面，杉杉擁有1個(gè)國(guó)家級(jí)技術(shù)中心(正極)，2個(gè)省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心(負(fù)極和電解液)以及2個(gè)博士工作站(正極和負(fù)極)，多次參與國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)的制訂，擁有200多項(xiàng)技術(shù)專利。杉杉與華為、LG等也在開展技術(shù)的跨界合作，杉杉與華為共同發(fā)布的快充技術(shù)，是目前世界最快的充電技術(shù)，充電5分鐘可通話10個(gè)小時(shí)。

　　以全產(chǎn)業(yè)鏈布局和領(lǐng)先技術(shù)為基礎(chǔ)，杉杉最近提出了“成為全球新能源領(lǐng)導(dǎo)者”的戰(zhàn)略，新一輪投資已經(jīng)大規(guī)模開始。

　　實(shí)業(yè)為本，走職業(yè)企業(yè)家道路

　　上世紀(jì)80年代后半期和90年代初，中國(guó)曾經(jīng)把“繼續(xù)增強(qiáng)企業(yè)特別是國(guó)營(yíng)大中型企業(yè)的活力”看作“深化經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)”，為此呼喚過“職業(yè)企業(yè)家”階層的出現(xiàn)。在當(dāng)時(shí)的背景下，職業(yè)企業(yè)家被認(rèn)為是“具備經(jīng)營(yíng)管理能力、從事創(chuàng)造性勞動(dòng)的專業(yè)人才”，他們“把創(chuàng)立、經(jīng)營(yíng)、發(fā)展企業(yè)作為畢生的事業(yè)、奮斗目標(biāo)和一種終身職業(yè)”。

　　鄭永剛深受那個(gè)年代的影響，他說自己也是把“職業(yè)企業(yè)家”當(dāng)成一種職責(zé)和奮斗目標(biāo)的，“打個(gè)通俗的比喻，職業(yè)企業(yè)家就像老中醫(yī)，做得越久，對(duì)于企業(yè)的問題看的越清楚，望聞問切，辨證施治，越有把握?！?/p>

　　鄭永剛是企業(yè)戰(zhàn)略方面的專家，但他認(rèn)為，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是愚蠢的，光有戰(zhàn)略的企業(yè)也是輕浮的。杉杉的根基還是在實(shí)業(yè)，在技術(shù)，在對(duì)市場(chǎng)的洞察和快速反應(yīng)。如果根基不牢，抗風(fēng)險(xiǎn)能力就差，那就經(jīng)不起經(jīng)濟(jì)的波動(dòng)。

　　和中國(guó)的“職業(yè)企業(yè)家”類似，“日本戰(zhàn)略之父”大前研一在《專業(yè)主義》一書中提出了“專業(yè)企業(yè)家”的概念。他提出，專業(yè)是以“業(yè)”(即顧客價(jià)值)為前提，而不是以“專”(專門知識(shí))為前提。有四種能力是“專業(yè)企業(yè)家”不可缺少的，就是主動(dòng)享受變化、執(zhí)著探索的“先見能力”，以最快速度和最佳方式在所預(yù)見到的未來藍(lán)圖基礎(chǔ)上構(gòu)思新的事業(yè)并付諸行動(dòng)的“構(gòu)思能力”，能夠進(jìn)行良好溝通的“討論問題的能力”，以及同時(shí)解決多方面的問題的“適應(yīng)矛盾的能力”。在專業(yè)門類知識(shí)的意義上，鄭永剛不是專家。但是在洞察市場(chǎng)、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、整合資源、創(chuàng)造機(jī)制與平臺(tái)這樣的運(yùn)營(yíng)企業(yè)的意義上，鄭永剛是不折不扣的職業(yè)企業(yè)家、專業(yè)企業(yè)家。

　　當(dāng)別人處于生產(chǎn)形態(tài)的時(shí)候，鄭永剛探索的是經(jīng)營(yíng)形態(tài)和品牌形態(tài);當(dāng)別人專注于企業(yè)形態(tài)的時(shí)候，鄭永剛探索的是機(jī)制形態(tài)、價(jià)值形態(tài)和平臺(tái)形態(tài)。杉杉是一個(gè)成功的企業(yè)，更是在不同產(chǎn)業(yè)里孕育出一批批成功企業(yè)的叢林。鄭永剛的標(biāo)本意義不在于他是歷經(jīng)三十多年而屹立不倒的常青樹，更在于他是創(chuàng)造環(huán)境的園藝師。

　　明年，鄭永剛就要60歲了。他已經(jīng)為人生下半場(chǎng)規(guī)劃了新曲線，就是公益慈善。

　　“這方面我們已經(jīng)做了不少事情，還在布局更多。我是寧波人，包玉剛也好，邵逸夫也好，寧波企業(yè)家基本都是往這條路走。給孩子們留下的肯定是小頭，大頭回饋社會(huì)。其實(shí)花錢比賺錢更難，每一分錢要花到刀刃上?！?/p>

　　鄭永剛認(rèn)為，社會(huì)穩(wěn)定是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最重要資本，沒有穩(wěn)定，誰都別想致富。“中國(guó)這幾十年有一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境，相當(dāng)于每個(gè)商人、企業(yè)家都拿到了一筆資本，這種資本不是錢，但是比錢更重要。為什么要回報(bào)社會(huì)，因?yàn)樯鐣?huì)已經(jīng)給過你‘資本’。很多人認(rèn)為，我有本事就賺錢了，其實(shí)到了一定境界，他會(huì)開始思考社會(huì)的問題，人的問題，也會(huì)回歸自然狀態(tài)。身邊有很多保鏢，做人并不舒服。到家鞋子一甩，腳靠在沙發(fā)上，這才是你的本性。我希望自己有一天，戴著斗笠，穿著蓑衣，在錢塘江邊釣魚，當(dāng)‘世外高人’。”

　　“巴頓將軍”，職業(yè)企業(yè)家，“世外高人”，常青樹……對(duì)于鄭永剛來說，這些標(biāo)簽都不重要，重要的是，在這個(gè)時(shí)代，他竭盡全力地付出過，創(chuàng)造過，在茫茫商海中，他不是匆匆過客，而留下了清晰和富有啟發(fā)性的印記。中國(guó)商界，有他和沒有他，真的有些不一樣。

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