世界の服裝の靴の帽子ネットによって理解して、前世紀(jì)の80年代末、90年代初め、鄭永剛が1つの工場(chǎng)を——寧波の甬港にします。衣料品工場(chǎng)一つになりましたブランド——杉の実彼は業(yè)界で初めてブランド戦略を推進(jìn)し、大膽に振る舞う個(gè)性から、メディアに「中國(guó)服裝界のバートン將軍」と呼ばれています。

鄭永剛は確かに軍人出身で、1976年、18歳の彼は高校を卒業(yè)してから軍隊(duì)に入りました。わずか3、4年ですが、部隊(duì)の痕跡は長(zhǎng)く彼の將來の征途に刻まれています。中國(guó)の企業(yè)家は「軍人部落」を持っています。例えば、連想の柳伝志、ファーウェイの任正非、萬科の王石、雙星の汪海、慧聡の郭凡生は軍人や軍學(xué)校に通ったことがあります。

鄭永剛さんは「バートンさんは『戦爭(zhēng)は地獄ですが、戦爭(zhēng)が好きです』と言っていました。地獄は苦難です。なぜ好きですか？その中に喜びがあります。戦略的な方策を立てることは喜びの源だと思います。

最近、陸家嘴杉本社で鄭永剛を取材しました。彼は服裝についてほとんど言及していません。2016年11月、スギ株式會(huì)社は子會(huì)社スギ服裝業(yè)務(wù)が中國(guó)証券監(jiān)督會(huì)の承認(rèn)を得て、単獨(dú)で香港に分割して上場(chǎng)することができると公告しました。將來のスギ株式（600884.SH）は衣料品事業(yè)を分離し、リチウム電池材料、電気自動(dòng)車産業(yè)チェーン、リチウムイオン蓄電エネルギーなどを主業(yè)とする新エネルギー技術(shù)企業(yè)に転換する。

數(shù)えてみると、最初から國(guó)有企業(yè)の工場(chǎng)長(zhǎng)を務(wù)め、鄭永剛が商海に入って31年になり、企業(yè)の森の中の一本の常緑樹になれるということです。彼によれば、「常緑樹の鍵は、『常』ではなく『青』にあります。いつも通りに行って、そこで洋服を作っていたら、杉さんの今日はありません。絶えず革新し、絶えず変質(zhì)してこそ、企業(yè)は活力と青春があります?！?/p>

本當(dāng)の企業(yè)家は、企業(yè)內(nèi)部の経営管理を考慮するだけでなく、企業(yè)が価値形態(tài)としての転換とアップグレードを考慮しなければならない。この面で、鄭永剛さんは多くの実體経済分野で31年間を過ごしました。人々に多すぎる啓発を與えることができます。

　　次元を変えてこそ、ビジネス競(jìng)爭(zhēng)を超えることができる。

アリが地面に腹ばいになって一粒の米を見ました。これは二次元平面世界です。お箸で米を挾むと、高度な三次元世界になります。鄭永剛は、企業(yè)家はお箸を使う人です。彼は資源の配置を調(diào)整する方法を通じて、新しい空間を見て、企業(yè)を新しい高度に連れて行くと言いました。企業(yè)家は競(jìng)爭(zhēng)に參加して、更に競(jìng)爭(zhēng)を越えて、つまり同質(zhì)化した紅海の中から跳び出してきて、自分の獨(dú)特な道を歩きます。

1985年、27、8歳の鄭永剛さんは県対外貿(mào)易部門から鄞県綿紡工場(chǎng)の工場(chǎng)長(zhǎng)に派遣されました。鄭永剛は三年間働いて、毎年紡績(jī)部の「業(yè)界先進(jìn)」になりました。

本當(dāng)のところ、私がやっているのは一つのことです。工場(chǎng)は生産型です。経営型に変えて、経営理念で企業(yè)を作っています。當(dāng)時(shí)の経営とは、大膽に新疆などで綿花を買うことでした。原料地の新疆の綿花と生産地の寧波の綿花の価格はかなり違っています。安い原材料を仕入れることができて、すぐに競(jìng)爭(zhēng)力を得ました。

業(yè)績(jī)が際立っている鄭永剛さんは困難な寧波港服裝工場(chǎng)に転任されました。また困難な企業(yè)で、債務(wù)超過に瀕しています。

鄭永剛が調(diào)査した結(jié)果、問題は生産設(shè)備と従業(yè)員の素質(zhì)ではなく、寧波港服裝工場(chǎng)が導(dǎo)入したのは世界で最も先進(jìn)的なドイツの設(shè)備で、技術(shù)が十分で、もっぱら洋服を作って、100%イタリア、フランスに輸出しています。問題は輸出製品の加工費(fèi)が限られています。一年で八九ヶ月ぐらいかかります。殘りの時(shí)間は設(shè)備が空いています。設(shè)備コストが高く、財(cái)務(wù)コストも高いので、連続赤字です。彼は新しい道を選んで、ブランドを作って、國(guó)內(nèi)販売をします。

「國(guó)內(nèi)販売をしたいですが、お金がないので、デパートの外のショーウインドーを利用して、発泡スチロールでレイアウトして、『スギスーツ、中國(guó)一のブランドを目指して』と宣伝して、市場(chǎng)の雰囲気を盛り上げています。私たちも生地を持っていません。上海に行って三毛と相談します。彼らはイタリア、フランスの加工生地を持っていますが、1989年の政治的な騒動(dòng)の後、西側(cè)が私たちを制裁したので、生地は倉(cāng)庫(kù)に抑えられています。私たちは共同で開発します。彼らの生地を先に使うのと同じです。その後、法のように、補(bǔ)助材料企業(yè)と共同で開発し、補(bǔ)助材料もあります。生産、試売、効果が一気に出ました。

90年代初頭に杉の専門店があります。

「1990年3月まで、上海の新世界ファッション會(huì)社などで上場(chǎng)するとき、3萬円を借りて中央テレビに広告をしました。今まで服裝の企業(yè)が広告をしたことがありません。営業(yè)許可証をテレビ局に持ってきてこそ、本當(dāng)だと信じています。一発の大砲が鳴る。私達(dá)はまだ淮海路と南京路の商店でドラム洗濯機(jī)を二つ置いています。そこで洋服を洗って、洗い終わったら掛けます。干したらそのまま著ます?；嵣丐诵录夹g(shù)を加えて、民衆(zhòng)はこれが神だと思っています。あっという間に「第一ブランド」になりました。

同じ市場(chǎng)で、他の人は生産をして、鄭永剛は経営をします。他の人は代行製造をして、鄭永剛はブランドを作ります。次元が違っていますから、結(jié)果は自然に違っています。

1997年にファッション産業(yè)が最も人気があった時(shí)、鄭永剛は危機(jī)を見ました。中國(guó)は“稅関に入ります”を要して、外資の大きいブランドは続々と入ってきて、中國(guó)企業(yè)のブランド力ははるかに足りないで、1つの長(zhǎng)い過程が昇格させることを必要とします。ですから、彼は寧波を離れて上海に行きました。服のほかに「第二曲線」のリチウム電気材料を見つけました。

スギ負(fù)極cmsプロジェクト第一期生産式スギ材料工場(chǎng)

リチウムイオン電池の材料を作ったばかりの時(shí)、鄭永剛さんが気が狂いました。しかし、「偏執(zhí)狂だけが生きている」ということは、企業(yè)家がより遠(yuǎn)く、より高いところを見ることです。革新も革命であり、常態(tài)的思考、慣性的思考の命です。鄭永剛は幸運(yùn)にもリチウム電池の負(fù)極材料の生産技術(shù)に觸れました。當(dāng)時(shí)はまだ科學(xué)研究の課題であり、産業(yè)化までまだ長(zhǎng)い距離がありました。彼は科學(xué)者ではありませんが、産業(yè)の最前線の素晴らしい息吹を嗅ぎ、負(fù)極材料の産業(yè)化を進(jìn)め、正極材料と電解液業(yè)務(wù)を開拓しました。2007年に第一世代アップルが発表し、リチウムイオン電池業(yè)界が爆発期に入った。2014年に電気自動(dòng)車が臺(tái)頭し、第二の爆発期に入る。國(guó)家計(jì)畫によれば、2020年までに中國(guó)は年間200萬臺(tái)の新エネルギー車を生産する規(guī)模に達(dá)し、國(guó)內(nèi)の新エネルギー車保有量は500萬臺(tái)に達(dá)するという、市場(chǎng)潛在力は非常に大きい。

次元を変えると、企業(yè)はジャンプして出てきて、歩いていくことができます。

　　新しい制度を創(chuàng)造してこそ、重合のプラットフォームを創(chuàng)造することができる。

杉のスーツが市場(chǎng)を風(fēng)靡した時(shí)に、他の企業(yè)は杉の「経営」、「ブランド」、「マーケティング」の道を真似て、鄭永剛の関心の焦點(diǎn)は體制體制に移った。彼はスギの改制を推進(jìn)して、1992年に株式會(huì)社を創(chuàng)立して、1994年に上場(chǎng)限度額を獲得して、1996年1月8日に上取引所で発売して、10.88元の発行価格、ずっと30數(shù)元まで値上がりしています。

鄭永剛は制度の力を信じています。彼は言います。競(jìng)爭(zhēng)の分野では、成功と失敗の鍵の一つは市場(chǎng)の変化に対して迅速な反応をすることです。私たちは企業(yè)が赤字を出している時(shí)に、制度の変更を考えています。業(yè)界一になったら、利益も上がってきます。あなたは元のあなたではなく、制度の変更も難しいです。まだ上場(chǎng)していますが、上場(chǎng)したいと申し出た時(shí)、クラスのメンバーは同意してくれませんでした。私は言って、みんなは預(yù)金があると感じて、お金に不足しないで上場(chǎng)しないで、これは小農(nóng)経済で、目の前の1ムーの3分の土地だけを見ています。不利に資本市場(chǎng)をうまく使えば、將來は発展しません。

今日のスギは、新エネルギーの新材料や服裝のほか、消費(fèi)アップグレードの分野で強(qiáng)力な布石をしています。一つは服と関連したブランドディスカウントストア（アウトレット）です。鄭永剛さんは郊外型の新しいライフスタイルとして、今はもう三軒開いています。三軒目のプレートは健康産業(yè)です。浦東のリハビリ病院でもうすぐ開業(yè)します。予防、リハビリ、養(yǎng)老は産業(yè)チェーンです。三番目のプレートは文化旅行です。新疆から、吐魯番、桂林尭山など多くの観光スポットの経営権を締結(jié)しました。地方政府と共同で文旅小鎮(zhèn)を開発します。文化面では、鄭永剛が投資して新鋭の映畫、娯楽會(huì)社を買収しました。

ハルピン杉アウトレット

杉杉くん康病院

スギ観光——交河故城

鄭永剛さんにこのような多くのプロジェクトを展開して、どうやってフォローしますか？彼の秘訣は「株式連邦制」です。つまり杉杉を共有の大きなプラットフォームとして、このプラットフォームに各種の成長(zhǎng)パターンを接ぎ木します。

服裝年代の改制から発売され、今日まで「株式連邦制」を通じて多産業(yè)、多プレート、共有産業(yè)の集積プラットフォームを形成してきました。スギの內(nèi)包とエピは大きく変化しました。この過程は、「制度は最大の生産力である」という意味を生き生きと説明しています。

鄭永剛さんはどうしていつも「企業(yè)から飛び出して企業(yè)を作る」ことができますか？彼は言いました。企業(yè)は千萬人の企業(yè)で、誰もが彼の位置を持っています。一人一人がご飯を一杯食べます。もし他の人のご飯を食べたら、他の人はお腹が空いています。あなたも我慢できません。

鄭永剛さんは各層のことをやるべきだと主張しています。服を作っていましたが、フランス、イタリアは年に6回以上行きます。伊藤忠、三井と協(xié)力しています。たくさん見て、いろいろ考えたので、スギは商品不足の時(shí)代の洋服問題を解決しましたが、ブランドの背後にはデザイン、文化、蕓術(shù)、インスピレーション、個(gè)性、ライフスタイルなどがあります。私達(dá)の製造は世界レベルですが、世界ブランドのこの一歩はまだ越えられません。これはどの企業(yè)が解決できる問題ではありません。だから1998年、何人かを連れて上海に新しい方向を探しに行きました。

1999年5月に鞍山熱エネルギー研究院と提攜契約を結(jié)んだ。スギは資金、鞍山熱エネルギー研究院で「中間相炭素ミクロス」プロジェクト技術(shù)で、上海スギ科技有限公司を設(shè)立しました?！钢虚g相炭素ミクロス」は國(guó)家863プロジェクトで、2001年に正式に生産を開始し、日本企業(yè)のリチウムイオン電池のマイナス材料に対する獨(dú)占を終了しました。

杉山科技に対して、鄭永剛の役も具體的な管理者ではなく、投資の意思決定者と制度設(shè)計(jì)者です?？茖W(xué)者やエンジニア、技術(shù)者が杉杉科技に次々と加盟した後、戦略計(jì)畫と資金供給以外に、彼は自分にもう一つの任務(wù)を與えました。

「科學(xué)研究者チームに対しては、彼らを安住させ、楽業(yè)、株式を持つようにしなければならない。どの要素もばかにしないでください。多くの要素が結(jié)果を決定しています。彼に家を買ってあげないと成功するとは限らない。彼の家族のために仕事を探してくれないと、子供は學(xué)校に行くところがないし、成功するとは限らない。最初の30人以上は家を買いたいです。浦東の住宅価格は三四千円しかなくて、家族の仕事を探して、子供が學(xué)校を探してくれます。

鄭永剛は制度問題を解決し、後方勤務(wù)問題を解決しました。つまり、人間の問題を根本から解決しました。

　　価値が上昇してこそ、無限の未來を創(chuàng)造することができる。

31年の商海生涯を振り返ると、鄭永剛氏は、これらの年間の仕事は非常に単純で純粋であり、個(gè)々の企業(yè)を大きくし、強(qiáng)くし、長(zhǎng)くすることであると言います。

鄭永剛のこの言い方は、19世紀(jì)のフランスの経済學(xué)者Sa伊（J.B.Say）の企業(yè)家に対する定義とよく似ています?！钙髽I(yè)家は、生産性の低い分野と生産量の小さい分野から、生産性の高い分野と生産量の大きい分野に経済資源を移すことができる」と述べました。

綿紡服裝でも、新材料の分野でも、鄭永剛は業(yè)界の優(yōu)秀さを達(dá)成しました。経営革新によって、技術(shù)革新によって、組織革新によって、目的は一つです。企業(yè)価値を高めて、社會(huì)の存在価値を高めることです。

新エネルギー材料生産基地

新材料の方面で、スギの科學(xué)技術(shù)はスギの服裝のように速く成功するのではありませんて、8年の1本の剣を磨くので、全産業(yè)の上で下流は引き続き投入して、継続的に研究開発して、合併して越えて、今日ついに全世界の規(guī)模の最大のリチウムイオンの電池の正極、マイナス材料と電解液の領(lǐng)域の生産商になります。アップル、ベンツ、LGなどはスギの取引先で、業(yè)界では「スギは一日出荷しなくても大丈夫です。一週間ぐらい出荷しないと中國(guó)のリチウムイオン市場(chǎng)に問題があります。一ヶ月で生産しないと世界市場(chǎng)に問題があります。」

これは価値の作用です。本當(dāng)に作り出せば、ある種のかけがえのないものがある。

新エネルギーの新材料分野での戦いを振り返ると、鄭永剛氏は「リチウムイオン電池の市場(chǎng)は大きく、競(jìng)爭(zhēng)も激しい。価値の最大化を?qū)g現(xiàn)するには、正極材料の上流は炭酸リチウム、電解液の上流は六フッ素リン酸リチウム、スギは炭酸リチウム、六フッ素リン酸リチウムといった全産業(yè)チェーンレイアウトが必要です。また、例えば2015年から、スギは産業(yè)チェーンを下流に伸ばし、動(dòng)力電池のPACKから動(dòng)力アセンブリ、新エネルギーの完成車、エネルギー貯蔵及び新エネルギー車まで運(yùn)営しています。努力の結(jié)果、価値連鎖の閉ループが形成されました。

ここに汽車の機(jī)関車が二つあります。新エネルギー自動(dòng)車の運(yùn)転は汽車の先頭であり、上流の完成車、動(dòng)力アセンブリ、充電杭などの業(yè)務(wù)を牽引する。エネルギー貯蔵端末は別の機(jī)関車であり、産業(yè)チェーン、特に電池グループなどの業(yè)務(wù)の発展を牽引する。二つの経路に共通の線があります。上流の電池材料と動(dòng)力電池のPACKシステムです。二本の経路と上流の動(dòng)力出力の間には、電池の棚次利用と回収によって関連があります。新エネルギー自動(dòng)車の使用する動(dòng)力電池は、廃棄したらエネルギー貯蔵業(yè)務(wù)において棚次利用が可能です。業(yè)務(wù)後に退役した大量の電池は、電池の原材料を回収して上流の電池材料工場(chǎng)に戻ることもできます。

技術(shù)面では、スギは國(guó)家級(jí)技術(shù)センター（正極）、2つの省レベル企業(yè)技術(shù)センター（負(fù)極と電解液）と2つの博士ワークステーション（正極と負(fù)極）を持ち、國(guó)家基準(zhǔn)の制定に何度も參與し、200以上の技術(shù)特許を持っています。スギはファーウェイやLGなどと技術(shù)提攜しており、スギとファーウェイが共同で発表した充電技術(shù)は世界最速で、5分で10時(shí)間も充電できます。

全産業(yè)チェーンの配置と先行技術(shù)をもとに、スギ氏は最近、「世界の新エネルギー指導(dǎo)者になる」という戦略を打ち出し、新たな投資が大規(guī)模にスタートしました。

　　実業(yè)を本にして、職業(yè)の企業(yè)家の道を歩きます。

前世紀(jì)80年代後半と90年代初め、中國(guó)はかつて「企業(yè)、特に國(guó)営大?中型企業(yè)の活力を引き続き強(qiáng)化する」ことを「経済體制改革を深化させる中心的な一環(huán)」と見なし、「職業(yè)企業(yè)家」層の出現(xiàn)を呼びかけたことがある。その時(shí)の背景の下で、職業(yè)の企業(yè)家は“経営の管理能力を備えて、創(chuàng)造性の労働に従事する専門の人材”と見なされて、彼らは“創(chuàng)立、経営、発展の企業(yè)を一生の事業(yè)、奮闘の目標(biāo)と1種の一生の職業(yè)とします”。

鄭永剛はその年代の影響を深く受けています。彼は自分も「職業(yè)企業(yè)家」を職責(zé)と奮闘目標(biāo)としていると言いました?！竿ㄋ椎膜时葐嗓颏筏?、職業(yè)企業(yè)家は古い漢方醫(yī)のように、長(zhǎng)くやればやるほど、企業(yè)の問題についてよく分かり、聞き込み、検証し、治療するほど、自信があります?！?/p>

鄭永剛は企業(yè)戦略の専門家ですが、戦略がない企業(yè)は愚かで、戦略だけがある企業(yè)も軽はずみです。杉の基礎(chǔ)はやはり実業(yè)であり、技術(shù)的には、市場(chǎng)に対する洞察と迅速な反応があります。基礎(chǔ)がしっかりしていないと、リスクに対する抵抗力が足りなくなり、経済の変動(dòng)に耐えられなくなります。

中國(guó)の「職業(yè)実業(yè)家」と似ていますが、「日本戦略の父」大前研一さんは「専業(yè)主義」という本の中で「専門企業(yè)家」という概念を提出しました。専門は「専門」（専門知識(shí)）を前提にしていないと彼は指摘しています。四つの能力は「専門企業(yè)家」になくてはならないのは、変化を積極的に楽しみ、粘り強(qiáng)く探求する「先見力」であり、最も速いスピードと最適な方法で見通した未來図に基づいて新たな事業(yè)を構(gòu)想し行動(dòng)に移す「構(gòu)想力」であり、良好なコミュニケーションができる「問題を討論する能力」と、多面的な問題を同時(shí)に解決する「矛盾に適応する能力」である。専門分野の知識(shí)の意味では、鄭永剛は専門家ではない。しかし、市場(chǎng)を洞察し、機(jī)會(huì)を発見し、資源を統(tǒng)合し、機(jī)構(gòu)とプラットフォームを創(chuàng)造するという運(yùn)営企業(yè)の意味で、鄭永剛は正真正銘の職業(yè)企業(yè)家、専門企業(yè)家である。

他の人が生産形態(tài)にある時(shí)、鄭永剛は経営形態(tài)とブランド形態(tài)を模索しています。他の人が企業(yè)形態(tài)に集中する時(shí)、鄭永剛は構(gòu)造形態(tài)、価値形態(tài)とプラットフォーム形態(tài)を探求しています。スギは成功した企業(yè)であり、更にさまざまな産業(yè)の中で成功した企業(yè)の森を育んできた。鄭永剛の標(biāo)本の意味は彼が30年以上にわたってそびえ立っている常緑樹ではなく、環(huán)境を創(chuàng)造する園蕓師であることにあります。

來年、鄭永さんは60歳になります。彼は人生の後半に新しい曲線を企畫しました。公益慈善です。

「この點(diǎn)についてはいろいろなことをしました。私は寧波人です。包玉剛も邵逸夫も寧波企業(yè)家は基本的にこの道に行きます。子供たちに殘したのはきっと小さい頭で、いい顔をして社會(huì)に恩返しします。お金を使うのはお金を稼ぐより難しいです。一銭ずつ使います。

鄭永剛氏は、社會(huì)の安定は経済発展の最も重要な資本であり、安定性がなく、誰も富を作ろうとしないと考えています。「中國(guó)はこの數(shù)十年、安定した環(huán)境を持っています。商人や企業(yè)家ごとに一つの資本を手に入れたに相當(dāng)します。この資本金はお金ではありませんが、お金よりも重要です。なぜ社會(huì)に報(bào)いるべきですか？社會(huì)はすでにあなたに“資本”をあげましたから。多くの人は、私は能力があってお金を儲(chǔ)けて、実は一定の境界に著いて、彼は社會(huì)の問題を考え始めることができて、人の問題、同じく自然な狀態(tài)に帰ります。ボディーガードが多くて、人間としては不便です。家に帰って靴を振ると、ソファに足をもたせるのがあなたの本性です。ある日、笠をかぶって、蓑を著て、銭塘の川で釣りをして、「世外の高人」になりたいです。

「バットン將軍」、職業(yè)実業(yè)家、「世外高人」、常緑樹…鄭永剛にとって、これらのラベルは重要ではないです。重要なのは、この時(shí)代に彼は全力を盡くして払って、創(chuàng)造したことがあります。中國(guó)のビジネス界では、彼がいるかないかで、本當(dāng)に違います。

もっと素晴らしい報(bào)道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。