近期有兩個新聞引起筆者的關注，一個是京東收購1號店，另一個就是華潤戰(zhàn)略投資新美大。再加上之前的京東投資永輝、阿里攜手蘇寧等等，我們發(fā)現(xiàn)實體零售企業(yè)與線上巨頭早就不再相互打打殺殺了，甚至都開始談婚論嫁了。實在令圍觀者有些反應不過來。

　　京東之所以愿意出100億來收購1號店，其實是醉翁之意不在酒，他看重的是沃爾瑪線下433家分店，而1號店本身只是個陪嫁丫鬟。以沃爾瑪為代表的零售企業(yè)與以京東為代表的電商平臺為何會走到一起?且聽筆者分析。

　　實體零售的困境與突圍

　　無論當事人承認不承認，實體零售企業(yè)的生存狀況稱得上是艱難的，即便是前幾年高歌猛進的永輝、大潤發(fā)等明星企業(yè)的引擎也開始冷卻。造成實體零售業(yè)的萎靡原因有以下幾個方面：

　　1、租約到期后房租上漲：實體零售集體跑馬圈地始于2000年，而一般的商業(yè)項目租約為15-20年，所以現(xiàn)在面臨兩難選擇。

　　2、人工成本的上漲：某零售企業(yè)人工成本一年增長2個億)、居民可支配收入的相對減少(高房價的副作用)。

　　3、新的對手的進入:shoppingmall沖擊了百貨賣場、社區(qū)連鎖店(如百果園、美宜佳)則截留了大賣場的固有客流;電商巨頭更是直接 “開箱搶錢”。

　　4、居民實際可支配收入減少：房價、教育等剛性開支壓縮了家庭生活類消費。這和國家統(tǒng)計部門的數(shù)字可能有出入?？纯次覀冏儜B(tài)的房價吧，你讓一眾房奴了怎么還能像以前那樣隨意消費呢?另外這也促進用戶價格敏感度，提升了線上消費比例。

　　除了以上幾點，筆者認為容易被忽視而且恰恰致命的一點就是零售業(yè)用戶群的斷層，年輕人未被充分吸引，導致整個用戶群年齡的拉升，用戶規(guī)模在下降。這已不需要很嚴格的調(diào)研報告，在實體店鋪逛一逛就能很明確感知到，零售企業(yè)分析下自己客單量就會發(fā)現(xiàn)。很多實體零售業(yè)者對此無感，因為99%的零售企業(yè)的都沒有用戶運營的概念，不清楚每天有多少來客數(shù)，也不知道有多少成交率，也不知道別人買了之后是好是壞。

　　從人口出生情況來看，80年到90年這十年是中國人口出生高峰期，這個年齡段的人群既有消費意愿也有消費能力，本應是零售業(yè)最重要的消費人群。但這類人群卻被電商平臺卷跑了。從阿里巴巴公布的數(shù)字來看，40歲以下的用戶占到其用戶群的88%!主力都是80-90這撥人。

　　很多零售業(yè)者在近三年都在嘗試突圍，把O2O看做對抗線上巨頭的最佳商業(yè)模式，期望可以借此有力的阻擊線上巨頭的擠壓。他們認為做O2O上自己具有先天的優(yōu)勢，即數(shù)量眾多的線下門店資源優(yōu)勢，線上補線下難線下補線上則很容易。所以才有了沃爾瑪收購1號店、沃爾瑪?shù)乃儋彙⑷A潤的E萬家、大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)、物美的多點、天虹的虹領巾等。但是三年后的今天情況發(fā)生了反轉(zhuǎn)。從很多企業(yè)O2O平臺實際運營結(jié)果來看，我認為幾乎沒有一家算得上成功。這也導致了很多零售業(yè)者對此心灰意冷，認為O2O是個偽命題，只能算是對用戶做的增值服務，對于企業(yè)的價值微乎其微。

　　如果把O2O看做一個閉環(huán)的循環(huán)的話，那么很多零售企業(yè)的O2O玩法只能算是自體的小循環(huán)，這種小循環(huán)其實是零售企業(yè)所踩過的巨大的坑：做不出增量市場，僅僅是對存量的生意進行了一次大挪移，相當于把左口袋的錢放到了右口袋。從筆者的觀察，失敗原因有以下幾點：

　　1、費用投入過大：基礎投入少則幾百萬多則幾千萬，往往就是打個水漂;而部分企業(yè)線上平臺由于缺乏開發(fā)經(jīng)驗，系統(tǒng)建設有時候要推倒重來;股東有多少耐心繼續(xù)容忍試錯?

　　2、不掌控流量入口：線上平臺開發(fā)的再漂亮、功能再完善，沒有流量就等于把一個實體門店開在深山老林。很多企業(yè)往往是從實體門店向自建平臺導流，注冊用戶增長很快，但實際運營不起來，問題就是不掌控流量入口。未來用戶手機上的同類APP只有兩三個，你會是其中之一么?而電商巨頭們牢牢掌控了這一點，不會給后來者機會。你付出不菲代價讓用戶裝了你的APP往往被用戶輕易刪除，或者即使用戶未刪除，卻也丟至腦后。

　　3、團隊建設的問題：實體零售企業(yè)的運營人員往往都是從線下轉(zhuǎn)過來的，不熟悉線上的打法，需要花很長的時間來轉(zhuǎn)變;電商巨頭更舍得出錢不會讓優(yōu)秀人才輕易外流;電商部門和零售部門缺乏融合形成兩張皮等等。

　　線上平臺的新常態(tài)

　　毫無疑問，過去10年間，線上平臺獲得令人驚訝的發(fā)展速度，形成了幾個線上的零售巨頭，最具代表的是阿里和京東。他們的成功路徑除了有卓越的團隊以外，更重要是他們抓住了互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的風口：

　　一方面是互聯(lián)網(wǎng)消費人群集體上線，很多人開始上網(wǎng)是從淘寶開始的，前文已經(jīng)說過，這是最大規(guī)模最優(yōu)質(zhì)的消費群體。

　　另一方面就是年輕創(chuàng)業(yè)者的逆襲，早期的很多賣家都是玩票賺點零花錢的，卻突然讓他們挖掘到了金礦，這鼓勵了無數(shù)的年輕人加入了創(chuàng)業(yè)大軍。

　　最后就是實體零售業(yè)供應商的集體“叛變”，很長時間以來，供應商可算得上是仰仗零售企業(yè)鼻息生存的，而線上平臺出現(xiàn)讓這些供應商們突然發(fā)現(xiàn)找到了和零售業(yè)博弈的資本可以自己掌控命運了，有種翻身農(nóng)奴的感覺。

　　現(xiàn)在問題來了：該來的用戶都已經(jīng)來的差不多了，該進駐的商家也大都有進駐了，所以線上平臺如果仍然按照過去方法獲取高增長幾乎不可能。如果不能繼續(xù)通過擴大用戶規(guī)模來拓展，那下一步一定是升級用戶體驗：深度挖掘用戶更多的消費場景、占據(jù)用戶更多的消費時間、提升用戶的粘性。這個過程中有一些行業(yè)的生意你是繞不開的。它一方面是個巨大的蛋糕，另一方面又很難單純通過線上解決，其中典型的就是生鮮、家裝及服務性行業(yè)。

　　中國人的飲食離不開豬肉吧，但你兩三天后配送到用戶手上可能肉都臭了，即使當日達也風險極大。置辦家當對中國人來說太重要了，家裝類客單非常高所以用戶在購買決策上用戶會更謹慎，因此他不會僅通過照片和文字說明輕易拍板，往往會到線下門店看看實物反復斟酌后再決策。

　　實體零售業(yè)畢竟有多年的積累，也有一眾忠誠用戶。而線上平臺如果真的想突破這類生意，單干是非常困難的。以生鮮來說，你投資干線冷鏈可能做得到，但到毛細血管級別的冷鏈物流簡直不敢想象，那是天文數(shù)字的投資。海量的鋪貨和庫存管理也都是邁步過去的坎。所以到今天為主，線上的生鮮仍然未能突破1%份額。

　　因此線上平臺才會對實體零售業(yè)伸出橄欖枝，也是基于現(xiàn)實的需要。不然為什么京東會投永輝?

　　大循環(huán)：戲班子與戲園子

　　小結(jié)一下以上分析：實體零售面臨成本增長、流量下滑、用戶老齡的問題，但擁有較強的品牌優(yōu)勢、商品運營能力和眾多實體網(wǎng)點;而線上平臺往往擁有充沛的用戶流量，也面臨需要升級用戶的體驗，提升流量變現(xiàn)能力。

　　因此我認為從戰(zhàn)略上實體零售業(yè)和線上平臺是相互需要的互為補充的，雙方有很強的合作基礎?，F(xiàn)在是實體零售業(yè)與線上零售開始大整合的時代了，從而真正建立線上線下的大循環(huán)。從筆者近期觀察的某些生鮮零售企業(yè)和線上平臺的合作情況來看，合作之初便有20%左右業(yè)績的提升，效果很是明顯。

　　對于實體零售業(yè)來說，這種大循環(huán)有幾個好處：

　　1、優(yōu)質(zhì)用戶群的低成本導入：現(xiàn)在獲取用戶成本最低的方式可能就是從線上平臺，無論你是做線下推廣、自媒體推廣、廣告推廣轉(zhuǎn)化率都極低，因此成本非常高昂。

　　2、補齊你錯失的消費場景：實體零售要求用戶必須到店購買，但是隨著生活節(jié)奏的加快到店消費變得成為一種負擔，因為需要附加時間成本、交通成本，所以用戶往往會選擇線上渠道。另外即使忠誠用戶也起碼有30%的消費場景是錯失了的，比如天氣不好、比如加班沒時間、比如塞車、比如我要接送孩子、比如死宅死懶等

　　3、“航母效應”：如果和線上平臺的合作，讓零售企業(yè)單個門店的流量獲得較大的補充，可以覆蓋更多的用戶群，那么便可以關停那些日益虧損的分店呢，從而甩開包袱。生意沒減少，但是經(jīng)營成本卻可能降低一截，少虧就是賺!

　　4、空軍+陸軍的立體式打法：零售業(yè)往往擅長對進店用戶抓成交率，不擅長對用戶進行廣度的運營。做過零售企業(yè)的會發(fā)現(xiàn)，有時候你在門店做了很低的折扣甚至遠低于線上售價，但實際銷售結(jié)果并不理想。原因就是你沒有“空軍”，無法把信息精準及時達到目標用戶并互動起來，而線上可以做到精準打擊。

　　5、精準選址：實體門店有50%是靠運營50%靠選址。而線上平臺在大數(shù)據(jù)基礎上非常清楚用戶的地理分布、消費習慣、消費能力等，這些對于實體零售企業(yè)來說是非常寶貴的信息。

　　6、優(yōu)化商品供應鏈：從商品組合來說，線上平臺是覆蓋線下的。而實體零售往往面臨著供應資源的不足、產(chǎn)品更新滯后問題。而線上的商品銷售大數(shù)據(jù)可以幫助實體零售精準選品。筆者有個同學專門從淘寶采購各種潮款鞋子，然后放到線下門店零售，生意很是紅火。

　　雖然從戰(zhàn)略上雙方相互需要，這種大循環(huán)也確實會提升零售業(yè)的運營水平，但是雙方真正牽手我覺得也沒那么簡單。最主要的還是雙方得放下成見坐下來談。在過去的商戰(zhàn)中，實體零售業(yè)有很強的被剝奪感，現(xiàn)在要讓他們放下戒備我覺得還需要時間。零售業(yè)應如何看待線上平臺?

　　筆者認為把線上平臺當做房東就好了。本來零售業(yè)選址就是基于地理位置、交通區(qū)位等獲得流量，現(xiàn)在進駐平臺也是為了獲取流量，沒有有本質(zhì)區(qū)別。日子不好過得時候，什么流量都得接著。從雙方所扮演的角色來看，實體零售企業(yè)就好比戲班子、線上平臺就好比戲園子。戲班子節(jié)目精彩，戲園子也得向你彎腰。當然如果合作不成，戲園子可能也會自己扶持其他戲班子。

　　哪些平臺最適合進駐

　　很多實體零售企業(yè)在選址合作平臺時候往往并不清楚到底該如何選擇。下面筆者將討論下零售企業(yè)到底最應該入駐哪個平臺。目前的主流平臺大體可以分為三類：

　　1、零售型平臺，以阿里、京東為代表;

　　2、餐飲外賣型平臺，以餓了么、美團、百度外賣為代表;

　　3、其他平臺。

　　首先其他小型平臺幾乎沒有機會走出來了，線上平臺壟斷的程度遠高于線下，大型平臺的在流量的吸納上如同黑洞。建議這些企業(yè)放棄平臺思維，做好商品垂直運營。

　　其次餐飲外賣平臺值得觀望，目前運營的都還不錯，但存在很大的不確定性。這三家平臺目前仍然處于大量燒錢獲取流量階段(每年百億級)，他們和已經(jīng)倒下的創(chuàng)業(yè)企業(yè)區(qū)別就在于規(guī)模較大并且有背后金主的支撐，但遠未到達安全的對岸;另外餐飲外賣的品牌定位太窄太深了，這是很難改變的,不太適合用于做零售。

　　最后說下阿里與京東。這兩個企業(yè)是線上零售的代表，都值得合作，但應有輕重之分。如果有合作的話，筆者首推阿里。從流量的規(guī)?，F(xiàn)狀來看，阿里遠勝京東;從平臺發(fā)展前景來看，阿里有更出色的商業(yè)布局能力，未來獲取流量廣度和渠道都要更驚人，而京東則相對手段較單一;從企業(yè)理念來看，阿里是平臺思維，商家是做自己的生意他只做平臺，對于優(yōu)秀商家阿里可以投資但不自己下海;而京東骨子里是有垂直自營的基因，從其運營操作手法來看，京東更強調(diào)控制力，往往給別人先合作后替代的印象，不少企業(yè)對此多有警惕之心。

　　“沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益”，零售業(yè)與線上平臺與其繼續(xù)的互相傷害不如坐下來談場戀愛!