首先是要明確定位。

　　這里所說的定位并非做市場計劃的產(chǎn)品定位，而是在討論計劃的時候理清楚自己和領(lǐng)導(dǎo)的角色定位。誠然，領(lǐng)導(dǎo)作為管理者，他的職能是要來監(jiān)督審核你所提交的計劃。但是職場當(dāng)中大部分的領(lǐng)導(dǎo)也僅是職業(yè)管理者而非真正的老板、所有人?？辞宄@一點非常重要。在這一前提下，要明白，并且讓領(lǐng)導(dǎo)明白，所提交的計劃并非你自己的年度計劃，而是你和領(lǐng)導(dǎo)共同的年度計劃。

　　因此，在面對面闡述、討論你的計劃的時候，不妨少用“我”字，而是多用“我們”，讓領(lǐng)導(dǎo)清楚計劃里面的所有指標(biāo)、任務(wù)都不是你個人的任務(wù)，而是那你跟領(lǐng)導(dǎo)二人共同擔(dān)當(dāng)?shù)?。有了這個定位前提，所謂同舟共濟(jì)，所有的討論就并非單純的匯報與準(zhǔn)批，而變得可商議了。

　　其次，切記只說計劃與目標(biāo)。

　　年度計劃與其他一切的提案一樣，沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)。而調(diào)查在年度計劃中又能起到微妙的鋪墊作用。如果一上來就直接討論明年的工作指標(biāo)，指標(biāo)就只能是一目了然的數(shù)學(xué)比較，跌20%、持平、漲30%等等。讓計劃變成簡單數(shù)學(xué)是非常危險的事情，漲30%明顯就比漲20%要好。哪怕是計劃漲30%，為什么不考慮35%?因此宜從今年工作的總結(jié)和明年大環(huán)境的基本面開始說起，并在這個長篇大論當(dāng)中多安插幾個不同的指標(biāo)。

　　比如說，根據(jù)今年工作的進(jìn)展和對明年大環(huán)境的預(yù)測，預(yù)期明年的增長是20%.但是分析組織內(nèi)部的一些機(jī)遇，我們可以通過以下幾個工作來進(jìn)一步調(diào)整我們的策略，以達(dá)到30%.但，這幾個工作調(diào)整需要領(lǐng)導(dǎo)一定的資金或人員支持。這樣一來，首先肯定了一個可執(zhí)行的目標(biāo)。其次也對自身提出了更高的要求。至于這個要求能不能達(dá)到嘛，不能光靠我自己的力量啊，領(lǐng)導(dǎo)您也得給力啊。

　　總而言之，把簡單的數(shù)學(xué)計劃做成一個跌宕起伏的故事，有序言、鋪墊，有高潮，有伏筆。這樣才能有效地帶著領(lǐng)導(dǎo)的思維走，做到反客為主。當(dāng)然最后點睛一筆還是要把決策權(quán)交給領(lǐng)導(dǎo)大人。我已經(jīng)提出了不同的情況的不同目標(biāo)，至于往哪里走，還是您老人家說了算吧。

　　最后，可適當(dāng)巧妙利用核心業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)的關(guān)系。

　　組織里面的核心業(yè)務(wù)往往是非常明確的，每年的增幅是多少有明確的歷史記錄。在年度計劃中，哪怕是運用了以上巧思，爭取領(lǐng)導(dǎo)與自己同舟共濟(jì)，用非簡單數(shù)學(xué)的方式帶著領(lǐng)導(dǎo)的思維走，也更多是爭取了感性上的認(rèn)同。一但涉及核心業(yè)務(wù)，只要跟以往數(shù)年的情況相比，還是很難太渾水摸魚。

　　此時，不妨在年計劃當(dāng)中對新業(yè)務(wù)作出一定的展望。新業(yè)務(wù)的規(guī)模不一定要大。由于每個組織都會有對外擴(kuò)張的自然需求，提出新業(yè)務(wù)的思考總不會錯。由于新業(yè)務(wù)無規(guī)可循，又必然帶有一定的風(fēng)險性，計劃做起來可以更得心應(yīng)手。另外，把新業(yè)務(wù)的大小定義成適當(dāng)可控的范圍，把終極目標(biāo)定義為測試與學(xué)習(xí)，更可有效地管理上級領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期，做到進(jìn)可攻退可守。