一位年輕的企業(yè)家擁有并運營著一家欣欣向榮的公司。他的工作要承擔(dān)巨大的財務(wù)風(fēng)險，對此他總是能夠自信甚至興奮地應(yīng)對。

　　然而，一想到他將與一位同事進行一次艱難談話，他就睡不著覺。事情是這樣的，他不得不告訴一位合伙人，他們在阿姆斯特丹的辦公室必須關(guān)閉，這將導(dǎo)致她失去在公司里的職位。

　　不管這個決定多么合情合理，他仍然懼怕面對她的悲傷與憤怒，以及他自己的負(fù)罪感。他在頭腦里排練了談話過程，想象的場景令他恐慌。于是，他一再拖延這件事。

　　許多高管得以升到目前的職位，是因為他們的工作業(yè)績，而不是因為他們擅長進行這類帶有強烈情緒的談話或處理可能的沖擊波。向某人提出負(fù)面反饋、向一名工作不得力的員工發(fā)出警告，或者不得不裁掉一名雇員，這些都是帶有強烈情緒的場景，可能令管理者感覺難以招架。

　　各種各樣的不適情感都可能產(chǎn)生：負(fù)罪感、受挫感、憤怒、尷尬和恐懼。他們不僅需要應(yīng)付自身情緒，還需要處置對方?jīng)_他們而來的即時反應(yīng)——震驚、失望或者怒不可遏。

　　許多管理者缺乏這方面的自信，認(rèn)為他們處理不了這類潛在沖突或強烈情緒，于是他們轉(zhuǎn)而采取拖延或回避戰(zhàn)術(shù)，直到局面不可收拾。還有一個選擇是將問題推給人力資源部，甚至推給商業(yè)培訓(xùn)師。

　　倫敦商學(xué)院(LBS)高管培訓(xùn)師簡妮霍德(Jeanie Hodder)指出一種特別有破壞性的行為模式：“許多高管一般會在兩個極端間搖擺。起初他們回避談話，采取一種被動立場。隨著時間的推移，問題開始在他們心里發(fā)酵，直到他們再也壓不住。這時他們往往以混亂、自保而又咄咄逼人的方式表述出來。當(dāng)他們看到自己造成的傷害時，他們會感到后悔，甚至產(chǎn)生負(fù)罪感。于是他們會重新回到被動的管理姿態(tài)，擔(dān)心再說任何可能傷人的話。這種循環(huán)就這樣周而復(fù)此?！?/p>

　　還有其他原因會令高管們害怕進行這種談話。他們可能擔(dān)心自己的個人形象面臨風(fēng)險。還有人可能擔(dān)心，萬一談話結(jié)果特別糟糕，自己要承擔(dān)責(zé)任。此外還有其他一些因素，比如雇用法律的復(fù)雜性，這可能阻止談話。

　　然而，不論對相關(guān)個人還是公司，不進行這類困難的談話都會造成糟糕得多的后果。電池與燈具公司勁量(Energizer)人才管理主管拉臘格林菲爾德(Lara Greenfield)表示：“開展困難的談話往往能推動企業(yè)翻過一頁，向前邁進，而回避這些問題常常會令企業(yè)停滯不前。管理者在員工中的可信度會下降，他/她會失去人們的信任。員工們可能產(chǎn)生幻滅感，不再反映問題，因為他們相信這些問題反正不會得到處理?！?/p>

　　如果回避問題，導(dǎo)致信任遭到破壞，那么員工可能通過糟糕的工作表現(xiàn)進行報復(fù)。比如，一位女士通過辦公室八卦閑聊了解到，她將要被調(diào)離她執(zhí)掌了六年的部門。結(jié)果，她無可非議地感到憤怒，于是開始遲到早退，還一有機會就請病假。她表示：“如果我的上司直接向我解釋此事，至少我會感覺受到尊重的對待，并會繼續(xù)做一名敬業(yè)的員工?！?/p>

　　還有一位領(lǐng)導(dǎo)著一家中型互聯(lián)網(wǎng)公司的首席執(zhí)行官，幾個月里一直在回避與兩位董事進行艱難討論。他們似乎對自己曾同意展開的電視營銷活動失去了興趣，這令他的工作無法進行下去。然而他的受挫感并未得到表達，而是表現(xiàn)為他本人在工作中的情緒化和古怪行為。他表示：“我感到糟透了。我的睡眠規(guī)律一團糟。我會在半夜3點醒來胡思亂想。我真的處在精神崩潰邊緣。在我的崗位上，我感到孤立無援?！?/p>

　　最終他認(rèn)識到，“‘房間里的大象’(顯而易見卻被人忽視的事實——譯者注)在于我與董事們之間如何相處，而如果我不處理這個問題，我將永遠(yuǎn)無法有效開展我的工作。”

　　在一位心理治療師和一位職業(yè)心理學(xué)家的幫助下，他逐漸認(rèn)識到，他無法直面他的董事源自他的幼年家庭生活?！拔蚁胱鲆粋€好人，這令我什么都不敢說。在我家里，從來沒有人把沖突放到臺面上討論，處理沖突更無從談起。我是家里最小的一個，比上一個孩子足足小了九歲。在所有人都離開家之后，令父母開心的任務(wù)就落到了我的頭上。我從未想過不去讓所有人開心。在工作場合，我在很大程度上重演了家中的角色?！?/p>

　　對情形的懼怕往往是壓倒一切的感覺，這可能癱瘓一個人的思維和行動。人們想象中的問題可能比現(xiàn)實糟糕得多，而令人感到難以招架的，可能只是想象中的結(jié)局。結(jié)果，管理者最后可能產(chǎn)生一種自己成了受害者的感覺。還可能出現(xiàn)一種完全相反的情況：問題在頭腦里被減至最小，整個局面被輕描淡寫，而不是直接面對。管理者往往只是希望問題在自己什么都不做的情況下自動消失，或者在極端情況下，他們會假裝問題不存在。

　　常駐倫敦的心理分析師、團隊分析師和組織咨詢師厄爾霍珀(Earl Hopper)對組織中的潛意識文化很有興趣。他提出了如下例子：“管理層中的某個人要被替換，或者公司喪失市場份額，或者董事會有什么問題沒有得到應(yīng)對。這些情況都會影響整個組織上下的私下討論。結(jié)果就是不安全感在公司內(nèi)部變得結(jié)構(gòu)化。”

　　霍珀博士還相信，近年的持久衰退帶來很多不確定性和機構(gòu)變動，使高管們對自己的職位更加焦慮。這既影響他們的表現(xiàn)，也影響他們與員工的相處?！白罱迥辏诟魑皇紫瘓?zhí)行官的頭腦中，生存和安全成為頭等大事。他們知道人們在關(guān)注自己的表現(xiàn)，因此他們不得不有所保留。這就造成一種人們的智慧和個性無法真正得到最大發(fā)揮的局面。相反，他們開始扭曲自己。這就像是要一匹賽馬慢慢溜達。為了生存，那些原本不怕承擔(dān)風(fēng)險的人開始避免風(fēng)險?！?/p>