權(quán)力的合理使用是人類(lèi)最根本和最有爭(zhēng)議的話(huà)題之一。權(quán)力體現(xiàn)了人性最閃光和最卑鄙的一面，手握權(quán)力和受制于權(quán)力的人，都會(huì)產(chǎn)生最本能的復(fù)雜滋味。領(lǐng)導(dǎo)者可以為了個(gè)人利益或集體利益調(diào)動(dòng)下屬，可以提升潛力也能摧毀潛力。如何更好地運(yùn)用權(quán)力?希望今天的文章能給你帶來(lái)啟發(fā)。

　　傳統(tǒng)的權(quán)力定義是對(duì)他人進(jìn)行管控，但這并非最佳戰(zhàn)略，甚至稱(chēng)不上是一種戰(zhàn)略。多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)發(fā)現(xiàn)，有效行使權(quán)力從來(lái)不是件直截了當(dāng)?shù)氖虑?。施加?quán)力的最有效方式往往并不是直接施加影響力。在面對(duì)以下情況：當(dāng)企業(yè)前進(jìn)路線(xiàn)或是否需要變革存在爭(zhēng)議時(shí)，當(dāng)積極尋找新機(jī)會(huì)而不是忙著滅火時(shí)，當(dāng)權(quán)威主張可能模棱兩可或存在爭(zhēng)議需要跨部門(mén)協(xié)作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采用不同的方式。 數(shù)十年來(lái)，我們總結(jié)出一種運(yùn)用權(quán)力的方法：管理控制之外，調(diào)動(dòng)他人的精力和積極性。我們的權(quán)力模型關(guān)注三個(gè)核心維度：情境、關(guān)系和動(dòng)態(tài)。你在這三個(gè)方面的深入程度，決定了你完成工作的有效性。

　　權(quán)力的情境屬性

　　領(lǐng)導(dǎo)者往往將權(quán)力視為純粹的個(gè)人能力，這來(lái)自此前職位和頭銜、資質(zhì)、技能和經(jīng)驗(yàn)，來(lái)自他們掌握的信息、聲譽(yù)及個(gè)人魅力、韌性和能量。但權(quán)力同樣出自并有賴(lài)于目標(biāo)、環(huán)境和權(quán)力基石等情境因素。斯坦福大學(xué)教授杰弗里·普費(fèi)弗(Jeffrey Pfeffer)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法完全施展權(quán)力的主要原因是未能在官方任命和個(gè)人魅力外，找到并培養(yǎng)其他影響力來(lái)源。我們建議通過(guò)以下步驟找到并部署情境化權(quán)力來(lái)源。 拓展性地思考你期待中的變革。首先考慮你的目標(biāo)性質(zhì)。例如，你是在推進(jìn)結(jié)構(gòu)性變革還是在優(yōu)化現(xiàn)有流程?你是在處理危機(jī)還是在推進(jìn)新項(xiàng)目? 然后想一想如何通過(guò)調(diào)動(dòng)他人的精力和工作積極性實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。除了問(wèn)自己為何這個(gè)目標(biāo)對(duì)你如此重要，還要問(wèn)問(wèn)為什么它對(duì)同事、公司和社會(huì)重要。徹底弄清這些問(wèn)題后，你才能獲得贏得他人身心所需的情感要素，并積累未來(lái)工作所需的韌性和能量。如果能調(diào)動(dòng)自己和他人的熱情，統(tǒng)一個(gè)人目標(biāo)和情境需要，這種情況下人們傾向于服從權(quán)力。 將隱藏的路障變?yōu)閮?yōu)勢(shì)。很多人相信世界是公平的，付出多少收獲多少。但這種認(rèn)知可能會(huì)成為有效發(fā)展并使用權(quán)力的障礙。麻省理工學(xué)院教授艾米利奧·卡斯蒂利亞(Emilio Castilla)針對(duì)所謂精英管理悖論的研究表明，如果環(huán)境只關(guān)注誰(shuí)付出最多，會(huì)產(chǎn)生更多偏見(jiàn)。情境權(quán)力首先要認(rèn)識(shí)到更努力工作和更聰明往往無(wú)法“掙得”結(jié)果。領(lǐng)導(dǎo)者想要獲得結(jié)果，應(yīng)該和信任的同事以及利益相關(guān)者一起評(píng)估形勢(shì)，找到盲點(diǎn)。你的目標(biāo)如何適應(yīng)當(dāng)前形勢(shì)?你想解決的問(wèn)題為什么之前沒(méi)人解決，或者你推行的創(chuàng)新項(xiàng)目之前為何沒(méi)有實(shí)現(xiàn)?沿途障礙是哪些? 不要囿于頭銜和資質(zhì)。本文作者之一凱思琳和同事，研究了成功企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與創(chuàng)業(yè)者的正式職位和身份標(biāo)識(shí)，如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一位高管說(shuō)自己在40歲時(shí)進(jìn)入商學(xué)院學(xué)習(xí)的動(dòng)力是：“想要加入高管行列，你要說(shuō)內(nèi)行話(huà)……去過(guò)最好的商學(xué)院并表現(xiàn)出色，能幫你獲得公信力。”頭銜和資質(zhì)也許可以為你贏得一席之地，但在有效施展權(quán)力方面，這些并不夠。

　　權(quán)力的關(guān)系屬性

　　除個(gè)人特質(zhì)和組織情境因素，影響權(quán)力的還有你和他人的互動(dòng)關(guān)系。你結(jié)交的同盟可以為你提供支持、建議、信息及資源。而你忽略或無(wú)視的關(guān)系，可能會(huì)引發(fā)潛在抵觸。你可以通過(guò)以下幾步，培養(yǎng)并運(yùn)用關(guān)系性權(quán)力。 分析形勢(shì)。思考誰(shuí)能幫助你實(shí)現(xiàn)想法，分析潛在的同盟者、反對(duì)者等可能會(huì)影響計(jì)劃的人。這有助于你了解同事的立場(chǎng)和工作優(yōu)先級(jí)，找出實(shí)際存在或有可能會(huì)遭到反對(duì)的問(wèn)題，以及可能阻礙或支持你計(jì)劃的小團(tuán)體。問(wèn)問(wèn)自己，我可以運(yùn)用什么影響力資源調(diào)動(dòng)他人參與?如何判斷效果? 獲取關(guān)鍵方洞見(jiàn)，合作創(chuàng)造解決方案。這種方式幫助了新英格蘭一家大型醫(yī)院的一位兒科醫(yī)生?！拔彝鶗?huì)自己提出認(rèn)為好的想法，然后再去想別人是否能接受，”她說(shuō)，“但這樣做無(wú)法帶來(lái)改變：大家很抵觸，明著暗著的都有。現(xiàn)在，我把時(shí)間花在前面，一開(kāi)始多征求大家的意見(jiàn)，邀請(qǐng)其他人和我一起創(chuàng)造解決方案，最后的效果非常驚人?！蔽覀兿Ｍ_保有足夠資源，幫助醫(yī)生和護(hù)士進(jìn)行入職培訓(xùn)，在推行這項(xiàng)有些激進(jìn)的新流程時(shí)，我們已經(jīng)獲得了主要醫(yī)生和護(hù)士長(zhǎng)們的支持。醫(yī)院無(wú)法拒絕?！北疚淖髡咧灰聋惿自谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，高管和創(chuàng)業(yè)者常常會(huì)掉入將想法置于人員之前的陷阱。反其道行之，領(lǐng)導(dǎo)者也許會(huì)發(fā)現(xiàn)自己并不需要僅憑個(gè)人影響力解決問(wèn)題。 培養(yǎng)互惠和互相依賴(lài)。普費(fèi)弗說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)估權(quán)力的時(shí)候，要梳理依賴(lài)關(guān)系。誰(shuí)依賴(lài)你?你依賴(lài)誰(shuí)?誰(shuí)控制著公司的資源，原因是什么?你在資源流中的位置也許和正式頭銜一樣重要，通過(guò)控制并創(chuàng)造他人所需的資源，你可以積累權(quán)威影響力。你掌控的資源替代性越低，你的權(quán)力越大。但不可避免的是，有些時(shí)候你對(duì)別人的依賴(lài)，大過(guò)別人對(duì)你的依賴(lài)。這時(shí)的目標(biāo)是找到為對(duì)方創(chuàng)造價(jià)值的方式，增強(qiáng)他對(duì)你的依賴(lài)性。 利用他人的關(guān)系。社會(huì)學(xué)家羅恩·伯特(Ron Burt)發(fā)現(xiàn)，關(guān)系性權(quán)力往往來(lái)自利用他人之間的關(guān)系，這可能需要一些技巧。領(lǐng)導(dǎo)者雖然可以戰(zhàn)略性地利用信息差從他人身上獲得信息和價(jià)值，但這種方法可能會(huì)損害信任和敬業(yè)精神。伊麗莎白在針對(duì)全球音樂(lè)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的多年研究中發(fā)現(xiàn)，想要將一個(gè)好的想法付諸實(shí)踐，需要找到戰(zhàn)略性的時(shí)機(jī)和方式，將大家聚在一起。 做出明智權(quán)衡。我們需要投資和培養(yǎng)人際關(guān)系，所以要選擇和哪些人以何種方式，按照什么頻率交往。倫敦商學(xué)院的赫米妮雅·伊巴拉(Herminia Ibarra)發(fā)現(xiàn)，成功的職業(yè)人士需要兩種類(lèi)型的關(guān)系：提供職場(chǎng)信息、支持和資源的輔助型關(guān)系，以及建立在個(gè)人信任基礎(chǔ)上，提供社交情緒支持和可靠高質(zhì)量反饋的支持型關(guān)系。在等待晉升或執(zhí)行新項(xiàng)目等充滿(mǎn)不確定性和壓力的時(shí)候，平衡這兩種關(guān)系格外重要。

　　權(quán)力的動(dòng)態(tài)屬性

　　很多領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)權(quán)力的看法是靜態(tài)的：一旦他們擁有了影響力，就會(huì)假設(shè)隨時(shí)可以使用。但是，我們的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者想要保持權(quán)力，必須不斷適應(yīng)組織和社會(huì)系統(tǒng)的變化。適用于當(dāng)下的影響力戰(zhàn)略也許明天就失效了。想要跟上步伐，可以試試下面的方法。 暫停、反省和換方向。創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者都很清楚，產(chǎn)品或服務(wù)問(wèn)世的過(guò)程并非線(xiàn)性，要不斷對(duì)其進(jìn)行修改，以體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)或技術(shù)的新視角、反饋和變化。運(yùn)用權(quán)力的方式也是這樣：有時(shí)候最好的方式是延遲決定，結(jié)合新信息或變化的情境重新考慮，修正前面的方向。還有一些時(shí)候最明智的選擇是離開(kāi)，完善后再出發(fā)。在此類(lèi)案例中，重要的是通過(guò)創(chuàng)造性的方法思考如何用新方式吸引目標(biāo)客戶(hù)。 利用試驗(yàn)獲得優(yōu)勢(shì)。職業(yè)中的每個(gè)新階段，每個(gè)新任務(wù)，都會(huì)帶來(lái)全新的權(quán)力環(huán)境及贏得影響力的新方式。很多成功領(lǐng)袖通過(guò)正式和非正式的試驗(yàn)，在近似條件下嘗試不同方式，并觀(guān)察他人的方式。盡管你最終的目標(biāo)也許是帶來(lái)重大變革，但開(kāi)始運(yùn)用權(quán)力的最好方式是“放手去做”。積累微小的勝利，并分享你的成就。 給反對(duì)者考慮時(shí)間。人們會(huì)對(duì)組織中權(quán)力的分布情況產(chǎn)生適應(yīng)性，他們更習(xí)慣幫助和效忠于熟識(shí)的人，從而給新領(lǐng)導(dǎo)造成阻礙。出現(xiàn)此類(lèi)情況，我們前面提到的方式就有了用武之地。它可以幫助你參考前任的經(jīng)驗(yàn)。這位領(lǐng)導(dǎo)的管理是否有效?你們的權(quán)力基礎(chǔ)是相似還是不同?你所在組織中的關(guān)鍵中間人是誰(shuí)，你如何和他們建立并維持互利關(guān)系?新領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)理解，人們轉(zhuǎn)移忠誠(chéng)度需要時(shí)間。

　　讓權(quán)力發(fā)揮作用

　　心理學(xué)家赫布·科爾曼(Herb Kelman)認(rèn)為社會(huì)影響力有三種：依從、認(rèn)同和內(nèi)化。以依從為目標(biāo)的權(quán)力會(huì)影響人們?cè)谀硞€(gè)時(shí)期某種情境下的行為，它需要依靠政策、實(shí)踐和指導(dǎo)原則等正式手段。以認(rèn)同為目標(biāo)的權(quán)力更持久，依賴(lài)的是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任而非規(guī)則，領(lǐng)導(dǎo)者需要通過(guò)闡述愿景、目標(biāo)，并將愿景和目標(biāo)與追隨者期待的結(jié)果聯(lián)系起來(lái)，獲得追隨者的信任。它來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于自己的故事。 以?xún)?nèi)化為目標(biāo)的權(quán)力依靠公司故事，也許要改變長(zhǎng)期使用的語(yǔ)言、規(guī)范、文化和信仰。這種權(quán)力形式最微妙也最有效。員工也許根本沒(méi)意識(shí)到自己受到了影響。在內(nèi)化作用的形成過(guò)程中，象征主義和形象化是關(guān)鍵，它們能影響信息和事件被理解和發(fā)揮作用的方式，這方面的大師有荷馬和史蒂夫·喬布斯。 權(quán)力神出鬼沒(méi)，令人垂涎，給人力量也遭人鄙視。權(quán)力體現(xiàn)了人性最閃光和最卑鄙的一面，手握權(quán)力和受制于權(quán)力的人，都會(huì)產(chǎn)生最本能的復(fù)雜滋味。 權(quán)力的合理使用是人類(lèi)最根本和最有爭(zhēng)議的話(huà)題之一。領(lǐng)導(dǎo)者可以為了個(gè)人利益或集體利益調(diào)動(dòng)下屬，可以提升潛力也能摧毀潛力。如果想要更好地運(yùn)用權(quán)力，需要細(xì)致分析影響力的預(yù)期效果和意外效果，并對(duì)方式和結(jié)論給予同樣的關(guān)注。