管人是一門很深的學(xué)問，每一位管理者可能直接管理的只是幾個(gè)人，但這幾個(gè)個(gè)性不同、經(jīng)歷不同的人湊在一起就會(huì)演變出很多復(fù)雜的事情。而能夠團(tuán)結(jié)隊(duì)伍的因素除了共同的目標(biāo)、組織紀(jì)律等教條化的制度外，環(huán)境是更為重要的一點(diǎn)。要想塑造人，先營造環(huán)境。

　　問題一：如果你公司有一名業(yè)務(wù)員敲開你辦公室的門向你匯報(bào)，說另一名業(yè)務(wù)員跑的客戶其實(shí)是他一直在跑的，業(yè)務(wù)沖突了，你怎么處理?

　　回答：了解清楚情況，誰先跑的或者誰最有把握就歸誰了。

　　接著第二個(gè)問題：如果敲開你辦公室門的員工向你匯報(bào)另外一名員工利用工作時(shí)間外出辦理私人事務(wù)，并且影響了工作，你會(huì)怎么處理?

　　回答：如果是這樣我肯定要對(duì)違反紀(jì)律的人進(jìn)行處理，起碼要批評(píng)教育。

　　以上問題回答看上去沒有問題，很多企業(yè)管理者也都是這么做的。但這樣的做法類似小學(xué)生。在上小學(xué)的時(shí)候很多人都有這樣的經(jīng)歷，在課堂上有一些小動(dòng)作或者做了什么違反紀(jì)律的事情，被其他同學(xué)“舉報(bào)”到老師那里，于是就被老師喊到辦公室批評(píng)一番。當(dāng)你低著頭走出辦公室，心里想的是什么?覺得自己做錯(cuò)了，很歉疚，以后一定改正?應(yīng)該不是!而很可能是想著誰舉報(bào)的我，讓我知道了一定揍他一頓，或者我也盯著他找機(jī)會(huì)舉報(bào)一次。這就是我們常說的“打小報(bào)告”。

　　員工有時(shí)也會(huì)向領(lǐng)導(dǎo)打小報(bào)告，只不過很多時(shí)候被冠以“匯報(bào)工作”和“提建議”的名頭合理化了。當(dāng)然，員工真的發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)問題或者同事問題向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)本身并沒有錯(cuò)，但聽取報(bào)告的人怎么樣處理將直接影響團(tuán)隊(duì)的風(fēng)氣。

　　以剛才的第一個(gè)問題為例，如果一個(gè)業(yè)務(wù)員向你反映了業(yè)務(wù)沖突，你馬上喊來另一個(gè)了解情況，然后就以你認(rèn)為的公平原則，將業(yè)務(wù)判給其中一個(gè)。這樣的做法必將影響另一個(gè)人的情緒，因?yàn)槟阋詾榈墓剿麄儾⒉徽J(rèn)同。如果經(jīng)常這樣，那么員工遇到矛盾和問題第一時(shí)間想到的是找領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，你將會(huì)有打不完的“官司”。

　　遇到這類問題的做法是：如果你向我匯報(bào)了，我首先問你，你和另一位同事溝通過了嗎?如果沒有，那你先回去和他溝通，你們商量一個(gè)解決辦法，沒辦法再一起來找我。事實(shí)上很多類似的問題都是矛盾雙方單方面的說辭，根本性質(zhì)就是“小報(bào)告”，匯報(bào)的目的是希望你幫助他讓另一位放棄。

　　大多數(shù)的矛盾都是可以調(diào)和的，而溝通是解決問題和矛盾的唯一辦法。

　　不要只讓員工和你溝通，更要鼓勵(lì)員工之間互相溝通?；蛟S他們溝通過后才發(fā)現(xiàn)，原來的矛盾只是一場(chǎng)誤會(huì)。員工溝通的過程也是一個(gè)協(xié)商談判的過程。對(duì)于解決比較好的雙方，可以共同給予獎(jiǎng)勵(lì);實(shí)在無法解決的矛盾，你再出面。這樣時(shí)間長了就會(huì)營造出一種和諧的、互相信任的氛圍，而不是“打小報(bào)告”的風(fēng)氣。

　　同樣的，對(duì)于員工舉報(bào)他人“因公營私”等事情，也不要立馬拍桌子找來當(dāng)事者批評(píng)教育或者處罰。這樣勢(shì)必造成某些員工“懷恨在心”，也不是一個(gè)成熟管理者該有的做法。作為管理者眼光一定要長遠(yuǎn)，有時(shí)候就事論事未必是好事。遇到這樣的問題，你首先應(yīng)該想到的這是偶然現(xiàn)象還是一直存在的問題，是不是在某些制度的制定上不夠完善，接下來該用什么樣的制度或規(guī)定規(guī)避這樣的現(xiàn)象發(fā)生。作為一個(gè)管理者，你必須對(duì)內(nèi)部出現(xiàn)的任何不良現(xiàn)象承擔(dān)一定的責(zé)任。

　　每個(gè)人都有犯錯(cuò)誤的時(shí)候，但有時(shí)候犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)是管理者或者制度給的，如何避免員工犯錯(cuò)才是管理者需要考慮的問題，而不只是懲罰犯錯(cuò)者。這才是真正的“對(duì)事不對(duì)人”。當(dāng)然對(duì)于犯了嚴(yán)重錯(cuò)誤的員工一定要進(jìn)行相應(yīng)的處理，但決不能以另一位員工的“小報(bào)告”作為依據(jù)。要慢慢引導(dǎo)員工反映問題也“對(duì)事不對(duì)人”，而管理者更多的是處理“事”，而不是處理“人”，這才是長效管理。