要解決這個問題，首先就要重新審視你對領導力的觀念。

　　通常，我們是根據(jù)一個人的地位或建立和維護成功團隊的能力來定義領導力的。簡單地說，優(yōu)秀的領導者就是能讓人心甘情愿追隨的人。人們認為領導者應該具備四項特質(zhì)：

　　誠信。員工必須確保自己的領導不會濫用職權——不會說謊、偷竊、徇私、出賣下屬。在針對1,000多名員工開展的一項調(diào)查中，有81%的人說，自己遇到過的最優(yōu)秀的老板有一個最重要的人格特征，那就是“誠信可靠”。與之形成對比的是，有50%的人聲稱自己最差的老板“言而無信”。

　　判斷力。組織的成敗取決于決策。大多數(shù)商業(yè)上的失敗，都是因為決策本身有誤，又不愿評估決策、修正方向所導致的。

　　能力。人們認為，優(yōu)秀的領導者應該知道自己在說什么，能夠勝任團隊的業(yè)務。在以狩獵和采摘為生的部落，首領的出色之處就在于他們崇高的道德素質(zhì)、卓越的判斷力和非凡的捕獵技能。

　　愿景。優(yōu)秀的領導者會向團隊解釋使命的重要性及其與宏觀計劃的融合方式。闡明了愿景，也就澄清了角色、目標和前行之路，進而推動團隊提高績效。

　　那么，你要如何去尋找具備這些素質(zhì)的人呢?大多數(shù)公司都是依靠上司提名、績效考核以及其他傳統(tǒng)的方法來識別高潛質(zhì)候選人。但這些方法過于主觀，忽視了政治的影響力，而且往往會獎勵在高層產(chǎn)生適得其反之效的行為。

　　要識別具有領導者潛力的候選人和現(xiàn)任員工，就要在人格的背景下考查過往績效數(shù)據(jù)。

　　你是誰(人格)決定了你如何領導。有針對性的人格評估會提供深度客觀信息，幫助你識別和培養(yǎng)有才干的領導者、提高敬業(yè)度并推動結果。

　　人格應該從兩個方面來界定：本體與聲譽。

　　本體是內(nèi)在的人格，即你如何看待自己。

　　聲譽是外在的人格，即他人如何看待你。我們從兩個角度來評估聲譽：

　　光明人格，或者說正常人格，描述的是人在最佳狀態(tài)下的人格特征，可以在所有的層級和行業(yè)部門預測領導績效。

　　黑暗人格描述的是人在承受壓力、煩躁無聊，或?qū)τ谧约菏柽h下屬的行為視而不見時的人格特征，它會成為管理者建立團隊的障礙。

　　推動領導者行為的是核心價值觀，也就是決定員工做出怎樣的選擇、哪些工作讓他們獲得滿足感、在團隊中如何運作，以及如何融入組織的動機、興趣和信念。價值觀對于預測領導風格也發(fā)揮著一定的作用——聲譽描述的是一個人可能以怎樣的方式領導，而價值觀描述的是他們?yōu)楹我赃@種方式領導。

　　最后，了解領導者如何解決問題也很重要。

　　認知能力描述的是人們利用文本、圖形和定量數(shù)據(jù)解決問題和制定商業(yè)決策的能力。

　　這種多維評估方法為評估對象的領導能力繪制了一副詳圖。

　　我們常常發(fā)現(xiàn)，人們對自己的看法(本體)與他人對他們的看法(聲譽)之間存在著差距。因此，他們似乎嘴上說的是一套，實際上做的又是另一套。這種差距會傷害人際關系，有損于他們鼓舞追隨者的能力。

　　人格評估、反饋和針對性輔導可以幫助人們從戰(zhàn)略上認識到自己有哪些優(yōu)勢和弱點，它們與同僚的優(yōu)勢和弱點如何相互作用，以及可能對績效產(chǎn)生什么影響。