就像舌頭和牙齒這么親近，還有牙齒咬到舌頭的時候，家族企業(yè)在發(fā)展的過程中產(chǎn)生矛盾也是不可避免，關(guān)鍵在于如何處理這些矛盾。

　　和氣生財，主動分體

　　與其相互爭奪控制權(quán)，任市場的主動“分體”。

　　在別的民營企業(yè)家對于產(chǎn)權(quán)制度還懵懵懂懂之時，四川希望集團(tuán)劉氏四兄弟之間的產(chǎn)權(quán)，在一夜之間劃分得清清楚楚。根據(jù)“資產(chǎn)基本平分”的原則，他們將各地分公司進(jìn)行了劃分。老大劉永言創(chuàng)立大陸希望公司，老二劉永行(專欄)成立東方希望公司，老三陳育新(劉永美)建立華西希望公司，而老四劉永好(專欄)成立南方希望公司。這可以說是中國企業(yè)史上頗為完美的“親兄弟、明算賬”的案例。這幾家公司如今在國內(nèi)赫赫有名，產(chǎn)品多元化發(fā)展，與當(dāng)時兄弟們規(guī)范產(chǎn)權(quán)制度的選擇是分不開的。

　　宅急送也是如此，在企業(yè)發(fā)展的方向上，當(dāng)創(chuàng)始人陳平發(fā)現(xiàn)與其大哥陳顯寶在戰(zhàn)略目標(biāo)上不一致時，最后他選擇了股權(quán)轉(zhuǎn)讓，離開宅急送，去組建新公司“星晨急便”，另拓一片天地。

　　當(dāng)兄弟當(dāng)中出現(xiàn)多個帥才時，分家如果是不可避免，選擇主動“分裂”或許是一個更好的選擇。陳釗認(rèn)為，中國的家族企業(yè)發(fā)展的時間還比較短，在成長過程中出現(xiàn)的股權(quán)糾紛問題，主要是因為源頭上產(chǎn)權(quán)劃分不清。現(xiàn)在的家族民營企業(yè)在創(chuàng)建的時候，很多就會逐漸有這樣的意識，“親兄弟也要明算賬”，這樣能避免日后的很多矛盾。

　　家族制嫁接現(xiàn)代企業(yè)制度

　　在家族企業(yè)的繼承上，浙江方太集團(tuán)的掌門人茅理翔在傳統(tǒng)家族管理和現(xiàn)代管理制度之間，摸索出一套“現(xiàn)代家族企業(yè)”的管理體系。

　　“口袋論”是茅理翔在家族企業(yè)股權(quán)安排上的創(chuàng)新。茅理翔先后兩次使用此理論。第一次是在1995年，他在飛翔集團(tuán)的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)行投資櫥具行業(yè)，與兒子茅忠群一起創(chuàng)辦了完全屬于自己的方太公司。并且為在飛翔集團(tuán)中追隨其左右的勞苦功高的老部下，給了他們一個“口袋”：在方太外圍成立了六個外協(xié)廠家，分別由其此前始終堅持留下的老部下掌管，外協(xié)廠家與方太只有業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，沒有產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系。

　　第二次，他將自己的女兒分進(jìn)了另一個“口袋”。茅理翔的大女兒獨(dú)立管理兩家公司，而未在方太擔(dān)任管理職務(wù)。茅理翔認(rèn)為，兄弟姐妹之間可以在一個公司相互參股，但不要放在一起經(jīng)營，否則會引發(fā)爭奪管理權(quán)的隱患。如果女兒留在方太，公司的關(guān)系將變成姑爺與小舅子、兄弟與姐妹、外甥與舅舅、侄子與姑姑、外甥與兒子等形式，麻煩也將接踵而至。

　　“一些大型的家族企業(yè)可以采取這樣的方式，不同的孩子繼承不同的業(yè)務(wù)。”高程德說，但是如果該家族企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模較小，這樣的方式可能就無法行得通。他表示：“每個企業(yè)的性質(zhì)、所在行業(yè)、家族企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等各不相同，并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，還要根據(jù)實際情況來判斷。”

　　建立家族協(xié)商的良性機(jī)制

　　盈科上海律師事務(wù)所潘杰律師表示，家族企業(yè)的風(fēng)險防范是全體成員的利益安危問題，沒有發(fā)生爭議的時候，可以通過家族內(nèi)部協(xié)商解決預(yù)防問題。但是協(xié)商需要依據(jù)，如果缺乏明確的“游戲規(guī)則”、“談判依據(jù)”，就會成為“公說公有理，婆說婆有理”。

　　已經(jīng)傳至第五代的李錦記家族企也曾有過“分家”歷史，為了不再重蹈覆轍，2003年，李錦記成立了一個家庭內(nèi)部的溝通平臺——“家族委員會”。在家族會議中，家庭成員可以就各種問題彼此溝通。同時，家族委員會的核心成員并不一定會進(jìn)入董事會。李錦記未來的規(guī)劃是派家族的精英分子進(jìn)入董事局去影響、保持家族控股，管理方面要請市場上最棒的精英。根據(jù)李錦記集團(tuán)家族“憲法”的規(guī)定，他們的下一代即第五代要進(jìn)入企業(yè)必須先到其他公司鍛煉，經(jīng)過與家族外成員的公平競爭、擇優(yōu)錄取后，才有機(jī)會進(jìn)入集團(tuán)。

　　而微軟等一些運(yùn)營成功的美國家族企業(yè)，是通過基金會的形式分解家族企業(yè)股權(quán)爭議的爆發(fā)力，將優(yōu)秀的家族成員納入管理層分配股權(quán)程序，將不適合的家族成員隔離在基金會統(tǒng)轄服務(wù)范圍。索尼等一些典型的日本家族企業(yè)為了預(yù)防公司控制權(quán)爭議，往往在設(shè)立之初就未雨綢繆、安排妥當(dāng)。泰勒等英國家族企業(yè)則以家族內(nèi)轉(zhuǎn)讓股權(quán)、擇優(yōu)繼任兼按戶繼承的方式保持企業(yè)內(nèi)部和諧。

　　在潘杰看來，家族成員一代代連續(xù)掌控企業(yè)股權(quán)符合人性和家族觀念，為此損失的競爭活力與外來積極因素則令人惋惜。中國華為公司拆分創(chuàng)始股權(quán)，多次增資擴(kuò)股，賦予每個合格員工認(rèn)購股份、參與年度分紅的權(quán)利，是至今仍保持活力和吸引力的 “開放模式”，值得內(nèi)地家族企業(yè)深思。