人才“沉淀”：

　　一、 海爾集團的“三工”動態(tài)轉(zhuǎn)換制度

　　在海爾集團，員工分為試用、合格、優(yōu)秀三種類型，三類考核的基礎上實行動態(tài)轉(zhuǎn)換。凡新進員工均有一定試用期。試用期滿，如果符合職位要求，即可轉(zhuǎn)為合格員工。在試用期中表現(xiàn)優(yōu)異、有發(fā)明創(chuàng)造者可提前轉(zhuǎn)為合格員工。合格員工中的佼佼者即可轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工。與此同時，合格員工也可能因為工作中的失誤而轉(zhuǎn)為試用員工，優(yōu)秀員工也可能因為工作中的失誤而轉(zhuǎn)為合格員工或試用員工。

　　二、 華為集團的年度考核強制淘汰制度

　　華為集團的管理人員每年都要進行嚴格的年度述職考核，對排名靠后的人員實行強制競爭淘汰，淘汰率5%~10%.被淘汰的人員將接受一段時間的培訓后重新分配。在新崗位上的工作如果仍排名靠后，就將到一線去當工人。

　　三、 三九集團的非升即走制度

　　據(jù)了解，深圳三九集團明確規(guī)定不同管理職務有任職期限，工作人員超過其任職期限未晉升高一級職務者，就要按規(guī)定離開本企業(yè)。這就從制度上保證了人才流動的經(jīng)?；?、正?；?，能夠不斷騰出空缺職位，不斷補充新人。

　　四、 南風集團的全員競爭上崗制度

　　山西南風化工集團對未擔任領導職務的人員實行全員競爭上崗制度。全員競爭上崗大大激發(fā)了廣大員工的工作熱情和勞動積極性。而今，在南風集團職工中叫得最響亮的口號是“今天工作不努力，明天努力找工作”。98年上半年，集團公司有60多人下崗，60多名預崗班的人員通過競爭上崗。

　　五、 南風集團的員工責任分割制度

　　為明確工作責任，強化業(yè)績考核，廢除領導職務終身制，南風集團對領導者和直屬下級人員實行責任分割制度。凡下屬人員沒辦好的事，責任按4：6分割，直接領導承擔60%的責任。97年3月份，就有兩名廠長、4名科級干部依此項制度免職，其中一名是安全處長。

　　六、 南風集團和中原油田的職工滿意度評議制度

　　為加強職工對企業(yè)領導成員的監(jiān)督，增強領導者的民主意識，做到干部能上能下，南風集團堅持每年對領導者進行一次職工滿意度評議，職工滿意度達不到60% 的予以解聘。1997年共有3人因此被解除領導職務。據(jù)了解，中原油田決定干部升降的不是領導，而是部下。經(jīng)過全體職工的無記名投票，60%以上部下認為稱職、50%以上的部下認為廉潔的領導干部才具有繼續(xù)留任或升任的競爭資格。

　　七、 美國通用電氣公司(GE)的卓越管理者制度

　　總裁韋爾奇公開宣稱，凡不能在市場維持前名的企業(yè)，都會面臨被迫賣或裁撤的命運。隨著企業(yè)的迫賣或裁撤，原來的企業(yè)經(jīng)營者就被自然解除了職務。

　　八、 波音等公司的裁員制度

　　近年來，美國波音公司等企業(yè)通過裁員，達到防止人才沉淀的目的。據(jù)統(tǒng)計，96年1月，西爾斯公司裁員6萬人;96年2月，波音公司裁員25萬人;96年 7月，IBM裁員6萬人;97年5月，數(shù)學設備公司裁員2.4萬人;97年8月，化學/大通曼哈頓銀行裁員1.5萬人;98年4月，AT&T公司裁員4萬人。

　　九、 兼并重組制度

　　據(jù)了解，1998年國際間的企業(yè)兼并、聯(lián)合高潮迭起，比97年增長了70%.其中瑞士聯(lián)合銀行與瑞士銀行合并成最大的資產(chǎn)管理銀行。英國電信公司與美國電話電報公司合并是迄今為止全球最大的電信業(yè)兼并。德國銀行收購美國銀行后以資產(chǎn)總額8200億元成為世界第一大銀行。美國最大的石油公司?？松炯娌⒚榔溆嗍凸?，已成為有史以來最大的工業(yè)兼并案。隨著企業(yè)的兼并重組，企業(yè)的沉淀人才也隨之分流。

　　十、 功不抵過制度

　　通過嚴格企業(yè)工作人員管理、嚴格組織紀律、依據(jù)黨紀國法實施懲戒等種種措施，即時淘汰不稱職人員和腐敗者。