了解CEO的工作描述是做好這項(xiàng)工作極好的第一步。但要想知道做得怎樣，則需要CEO設(shè)計(jì)自己的評(píng)估體系。與那種費(fèi)力的較低層的工作不同，沒有人會(huì)告訴首席執(zhí)行官他的工作完成得如何。難道經(jīng)理們會(huì)讓他知道他正在削弱經(jīng)理們的權(quán)利、做出無(wú)用的決策或者是無(wú)效的交流嗎?那是不太可能的，甚至 當(dāng)一名CEO要求得到誠(chéng)實(shí)的反饋的同時(shí)，也存在著這樣的恐懼：毫無(wú)吹捧性質(zhì)的反饋可能會(huì)使本可大有前途的職業(yè)生涯陷入泥潭。更甚至于，當(dāng)一家公司進(jìn)行全方位的反饋行動(dòng)時(shí)，即便CEO在這方面毫無(wú)行動(dòng)，也沒有一個(gè)人會(huì)提出對(duì)他進(jìn)行懲罰。董事會(huì)應(yīng)當(dāng)可以監(jiān)督CEO的工作，但他們無(wú)法評(píng)估他們的日常工作。大部分時(shí)候，他們能評(píng)估出他的業(yè)績(jī)，但主要是參照股價(jià)和公司的戰(zhàn)略安排。他們幾乎對(duì)CEO的日常行為不感興趣(或者說他們也沒有資格去建議什么)。但CEO的日常行為與企業(yè)的成敗息息相關(guān)。因?yàn)樗麄儫o(wú)法進(jìn)行評(píng)估，CEO就不會(huì)做出改變。

　　實(shí)際上，那種松散的評(píng)估對(duì)于CEO來(lái)說是很容易過關(guān)并從中感到自信的，甚至是當(dāng)他們不應(yīng)該得到的時(shí)候。好的反饋是能夠知道該做些什么的唯一途徑，但股票價(jià)格單單不需要這么做。用外部尺度衡量公司，就不能CEO的每個(gè)舉動(dòng)都聯(lián)系起來(lái)。股價(jià)低就說明她的工作不利，這樣是不能幫他指出什么的。通過依據(jù)職責(zé)評(píng)估他的業(yè)績(jī)，CEO就能學(xué)著更好地完成他的工作。

　　正如在第一部分所闡明的，CEO的工作就是創(chuàng)立企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)、建立企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)高層管理隊(duì)伍以及分配資金。這最后一項(xiàng)是很容易衡量的。前三項(xiàng)則更多的是一種挑戰(zhàn)。那么CEO怎樣知道他所做的是符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的呢?這是很難的，僅有目標(biāo)是不夠的，重要的是要將這一目標(biāo)傳達(dá)下去。

　　當(dāng)大家知道了這一目標(biāo)時(shí)，他們就能知道怎樣將自己的日常工作和這個(gè)目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。如果不能將大家的每一樣努力都和企業(yè)的前景聯(lián)系在一起，那么CEO的傳達(dá)工作是失敗的，或者是他沒能幫助他的經(jīng)理們將這一目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際工作。

　　CEO能通過傾聽員工的意見及經(jīng)常提問去協(xié)助他們將他們的具體工作與整個(gè)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相聯(lián)系，從而能考核自己工作的得失。企業(yè)文化的建立是很微妙的，CEO所看到的企業(yè)文化與基層人員所看到得非常的不同。例如：一家公司有一項(xiàng)設(shè)施管理政策，就是所有的設(shè)備都應(yīng)擺放在距離高層管理辦公室450英尺以內(nèi)，以保證工作秩序的高度井然。高層經(jīng)理們認(rèn)為的是平穩(wěn)運(yùn)行著的公司，但基層人員反而看到了疏漏和粗心大意。一項(xiàng)關(guān)于坦誠(chéng)度、價(jià)值觀以及員工士氣的民意測(cè)驗(yàn)可以用來(lái)評(píng)估企業(yè)文化。當(dāng)然，所問的問題不可能是像航天科學(xué)一樣。這本書首先打破所有的常規(guī)，為了評(píng)估整體企業(yè)文化，設(shè)計(jì)了許多問題，它們也可以用來(lái)檢驗(yàn)工作進(jìn)度。當(dāng)95%員工都不去等待工作，這是一件很好的事情。如果從公司辭職的人很少，且公司也能用低于市場(chǎng)行情的薪金吸引來(lái)高級(jí)人才，你可以確定企業(yè)文化扮演了重要的角色。如果人們離開公司，特別是你高層人員，那么你也應(yīng)去檢查一下你的企業(yè)文化。不要低估親近員工及微笑的力量。如果人們高興，他們就會(huì)表現(xiàn)出來(lái)。

　　CEO在團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的成功與否通常能通過這支團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)來(lái)衡量。團(tuán)隊(duì)中的每一成員也通常能了解什么時(shí)候他們是高效的，他們也能夠評(píng)價(jià)他們的團(tuán)隊(duì)通過衡量具體行為來(lái)作出評(píng)價(jià)，舉個(gè)例子，"我相信我們的團(tuán)隊(duì)""大家能夠準(zhǔn)時(shí)地完成我給他們工作""每一個(gè)成員都了解大家對(duì)他們的期望"，一個(gè)團(tuán)隊(duì)定期的自我評(píng)估能夠幫助CEO跟蹤團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)程，磨練他在保持團(tuán)隊(duì)平穩(wěn)運(yùn)行方面的能力。

　　最容易評(píng)估的CEO的職責(zé)就是資金分配能力，實(shí)際上，財(cái)務(wù)方面的評(píng)估是由公眾完成的，他依靠的是贏利和股票價(jià)格。但是一名CEO怎樣去把這些職責(zé)評(píng)定與他的實(shí)際決策聯(lián)系起來(lái)呢。與他的CEO一起工作，CEO就能夠設(shè)計(jì)出適合于公司的財(cái)務(wù)措施。有些時(shí)候一些傳統(tǒng)的措施是最合適的，比如，價(jià)值增值度或資產(chǎn)收益率。

　　很多時(shí)候，CEO想設(shè)計(jì)一種業(yè)務(wù)細(xì)分的評(píng)估措施，比如，對(duì)于一家重視培訓(xùn)員工的公司，他們就想知道培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)收效。通過監(jiān)測(cè)幾個(gè)這樣的評(píng)估，一個(gè)CEO就能將它的預(yù)算決策與公司的效益相結(jié)合，最終CEO應(yīng)該能創(chuàng)造出高于投資的價(jià)值。否則，他就應(yīng)該考慮何時(shí)返還資金給股東們，以便他們能將錢投在更有收益的行業(yè)。在啟動(dòng)階段，贏利很少，甚至沒有，股票價(jià)格相對(duì)于贏利來(lái)說與銷售能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的關(guān)系更加密切，這樣CEO 幾乎得不到關(guān)于資金分配判斷方面有利的反饋。他不知道多花一點(diǎn)錢買比實(shí)際需要豪華一些的復(fù)印機(jī)，是浪費(fèi)還是有利于將來(lái)的發(fā)展。關(guān)注財(cái)務(wù)措施的設(shè)計(jì)和追蹤能夠幫助將公司轉(zhuǎn)變成贏利企業(yè)。