該怎么跟管理工作的主管，也形成一股新的挑戰(zhàn)。即使多年擔任主管的人，也總是處在“人際導向”與“目標導向”的矛盾中而不易取舍。扮演一個“人際導向”的、比較傾向于會“做人”的主管，要求部屬做事時，往往被員工七折八扣的響應、推拖拉弄得執(zhí)行緩慢;反之，扮演一個“目標導向”、比較傾向于要求“做事”的主管，在做人方面往往因為工作的要求，讓部屬討厭或恨之入骨，失去民心又造成人才流失。那么主管在這個過程中，要“魚與熊掌兼得”有沒有可能呢?

　　大部分的企業(yè)，施行正式績效考核的頻率是一年或半年，較少數的企業(yè)才會以季或月為考核的頻率?？己说念l率太低，失去了及時性;考核的頻率過高，動員的行政成本又無法負荷。我們都同意考核與獎懲要能兼具及時與具體的重要性，那么主管在這個過程中，要“及時與行政成本兼顧”，有可能嗎?

　　早在1981年，美國出版了一本迄今銷售超過350萬冊的管理經典書——《一分鐘經理》(TheOneMinuteManager)，它的概念很淺顯易懂，被經理人奉為圭臬。它告訴我們：經理人每天只要好好利用這關鍵的三個一分鐘，就能做好對員工的管理與溝通工作。

　　第一個一分鐘：與員工設定工作的目標

　　第二個一分鐘：對員工糾正不好的表現

　　第三個一分鐘：對員工贊賞良好的表現

　　這三個一分鐘，形成了關鍵的三分鐘，它的重點是：一、每天、每周或至少每個月例行性的施行，不要間斷;二、不需要長篇大論、滔滔不絕，要精簡扼要;三、以共同目標為起始、具體的工作改善要求與糾正表現不良介于其中，以贊賞優(yōu)異的表現作為結尾，使員工最后在一個愉快且受到肯定的雙向溝通中劃下句點，留下努力以赴的正面印象。

　　這關鍵的三分鐘，它的精髓在于短、持之以恒，目標導向與人際導向兼顧、工作目標制訂與成果考核具備，它化繁為簡的告訴我們，應該怎么讓主管與部屬的溝通，搭上一個良好的橋梁。其實，它更遵循了績效考核的最重要原則——“績效考核是一種手段，而非目的”?？冃Э己耸菫樘嵘ぷ骺冃?，所采取的必要指導與糾正手段，而非只是為了打完考績，然后按照考績的結果，用來作為調薪、升遷或發(fā)獎金的計算目的所用。這道理聽來行云流水、理所當然，不幸的是，大部分公司雖然知道這個道理，也日復一日、年復一年地在務實地執(zhí)行，可惜的是，他們完全將考核當作最終“目的”來進行運用，以致于考核對員工來說，只是在工作期末結束的時候，得到表現肯定或是打擊挫折，甚至于是在期末的時候，給員工來個大驚奇(因為考核結果超乎個人的認定!)而不是在最需要工作管理執(zhí)行的過程中，適時的得到指引或糾正。這種考核的效果，對工作表現好、獲得考核佳的員工無異于錦上添花，而表現不良、獲得考核等級差的員工，形同遭到落井下石。考核被當成目的在使用，而不被當成一種及時性矯正的手段在運用，在管理上是失去意義的。

　　心理學系專業(yè)的人都知道，要做好諮商的工作，最關鍵的部分，不光是要能清晰地表達，而更要仔細地傾聽。{page_break} 

　　許多擔任老板或主管的人，常常犯下這樣的錯誤：在與員工溝通過程中，說得太多，聽得太少，所以即使常常與員工溝通，也不過是讓你的員工，很不厭其煩地再次了解你的想法，對他們而言，往往是老生常談，左耳進右耳出，除了耽誤他們的工作外，不過是老板發(fā)薪水來讓員工聽訓。作為一個主管，有透過這些冗長的溝通，更了解你的員工嗎?有搜集到想聽到的建言嗎?有提供實時而有價值的工作指導嗎?有簡單的知道接下來該怎么做嗎?有清楚的傳達工作改善的要求嗎?有建立共同認同的目標嗎?這是個大問號!

　　作為一個專業(yè)經理人，終其在職場生涯工作的數十年，都從未間斷的在做管理的工作，但是要能管理得好、管理得恰如其分、兼具管理效益與效率，都必須不斷地學習與自省，這是終其一生不間斷的成長過程與課題。而這三分鐘的內容又該是什么呢?它應該是我們所曾經學習到的知識與走過的經驗，經過思考整理產生出來的看法、建議、方式，特別是與被管理的員工溝通你的想法或感覺。什么是感覺?就是我們的喜怒哀樂愛恨情愁，是身體的直接感受，高興、難過、生氣、傷心、想哭、好惡等等。親友間的對話，與管理是截然不同的，他們在溝通過程中，常常是在談自己的感覺，而大部分的時候，并不期待或不需要我們給他什么建議，只是單純地表示他的情感，這時我們若能“認同他的感覺”，對方一定會有心情被擊中的快感。但是，在與親友交換感覺的時候，我們通常越過了認同對方感覺的這一層，而迅速直接給他們，我們腦袋里的想法或建議，對方的感覺沒被認同，長期下來容易在溝通上產生障礙，這與管理的對話是完全相反不一樣的。如果在管理對話的過程中，加諸過多的感覺，而不是想法與具體的建議，那這種管理是沒有意義的!

　　例行性的管理好關鍵的三分鐘以外，擔任主管的人，還有一項重要的使命，就是他們還必須“從不同腦袋，找最佳答案”。主管負責帶領團隊，每天遭逢的問題千頭萬緒，有些并非過去經驗與知識所能提供解決答案，迫使主管必須不斷思考，并運用不同背景的人找出最佳答案。許多主管習慣扮演萬事通，就是不管問題的宏觀視野或微觀執(zhí)行，都一副“問我就對了”的無所不能，這不但是非常危險的，還會扼殺了員工的思考與創(chuàng)意，因為他們萬事問老板就對了，老板都有主意，只有老板的主意才是對的，因為官大學問大。

　　主管必須把自己訓練成這樣的人：腦袋里仿佛分門別類地裝置各式各樣的檔案，一按鍵，有用的信息隨時跳出來幫忙。企業(yè)管理團隊決策時，往往也是仰賴已有的經驗做判斷，然而全球化或經濟狀況的丕變，改變了世界的競爭模式，各領域間的疆界逐漸消逝，化妝品公司歐萊雅邀請藝術背景的員工加盟管理團隊、Google任用天文學博士、頂尖的設計咨詢公司IDEO引入人類學家協(xié)助觀察分析。不同腦袋進入公司所能引起的化學變化，已經成為創(chuàng)新的關鍵。

　　管理關鍵的三分鐘，照表操課，讓正確的管理溝通成為習慣，從此，主管與員工都不再視彼此間的溝通與工作考核為畏途。