比起5年前的亮相，在溫州鞋企康奈集團30周年慶典上出現(xiàn)的鄭萊毅舉手投足間神情淡定，有問必答，回答切中要害，滴水不漏。

　　可以斷言的是，64歲的創(chuàng)始人鄭秀康已經(jīng)取得了他交接班第一步的勝利。

　　5年前，在面對媒體時，鄭秀康年長的女兒鄭萊莉風(fēng)頭更勁。她幾乎包攬了所有問題的回答，私下里，媒體記者在集團內(nèi)部人士中間的追問從來沒有停止：女兒與兒子，到底誰會接班?

　　沒有答案。

　　被問及的人士大都保持沉默，或者語焉不詳。鄭秀康當(dāng)時的布局，少有人能夠解讀清晰。

　　女兒的“扶上馬”

　　12年前，剛剛從天津財經(jīng)學(xué)院畢業(yè)的鄭萊莉，被深圳一家會計師事務(wù)所錄用，月薪5000元。從實習(xí)期就嶄露頭角的鄭萊莉，被看作是一名潛力員工。

　　在深圳市人均月薪為1500元左右的1998年，鄭萊莉用自己的能力證明了自己，年輕的畢業(yè)生頗有成就感。

　　鄭秀康坐不住了，他親赴深圳，與女兒面談，希望她回到溫州，在家族企業(yè)中工作。

　　鄭萊莉的第一反應(yīng)是拒絕，她向父親表明了自己的態(tài)度，“在工廠我看不到未來，在這里我已經(jīng)看到了”。

　　鄭秀康對此早有打算，他告訴女兒：“在這里，你再有未來，也只是一名員工，到康奈，你是經(jīng)理。我不是老傳統(tǒng)的人，不是所有財產(chǎn)都是兒子的，你給弟弟打工，將來會給你股份。”

　　學(xué)財會出身的鄭萊莉很直接，她隨即問了父親一個更尖銳的問題，“你給多少股份?”

　　說到底還是“大局問題”、“家族問題”。但眼前這些問題，讓鄭秀康明白，交接班的道路是一個長途之旅。

　　女兒初中的暑假，對于鄭秀康來說，是記憶中很漫長的日子。和普通女工一樣，鄭萊莉總是坐在路邊，學(xué)各種制鞋的環(huán)節(jié)，鄭萊莉在一次公開發(fā)言中說，做鞋的280道工序，她逐一學(xué)過。

　　這個娃娃臉的小女孩，甚至被前來檢查的當(dāng)?shù)貏趧泳值墓ぷ魅藛T認(rèn)為是“童工”。“要讓她知道，錢是怎么賺來的。”鄭秀康堅持讓女兒多“勞動”，他和女兒的交流，就是這些看上去做也做不完的“勞動”。

　　多年以后，鄭秀康成功將女兒從深圳接回溫州，第一個月，鄭萊莉的薪水2000元，做的是最基礎(chǔ)的生產(chǎn)線工作。

　　很快，鄭萊莉成為副組長、營銷經(jīng)理，后來又成為父親的助理，“帶著干、幫著干、看著干”，鄭秀康總結(jié)他培養(yǎng)兩個孩子的過程時說，此時的鄭萊莉，正式進入被“帶著干”的階段。

　　后來，鄭萊莉的角色相繼有集團副總裁、營銷總經(jīng)理等等，整個過程中，父親的“隱形之手”一直在她身后。{page_break}

　　兒子的“帶著干”

　　從海外學(xué)習(xí)歸來的弟弟鄭萊毅，在康奈集團扮演的角色，是主管產(chǎn)品研發(fā)，后來升任為集團總經(jīng)理。

　　鄭秀康太清楚中國家族企業(yè)的那一套管理模式，兒子本來不想接班，在父親的要求下不得已選擇接班。父親為了能夠讓兒子接班得更順利，往往會采取犧牲企業(yè)原有制度的方法，過早地交出經(jīng)濟大權(quán)和人事大權(quán)，看似幫助兒子獲得了威信，實際上由于兒子在經(jīng)營企業(yè)上還不成熟，這樣的方法是在企業(yè)里埋下了危險的種子。

　　“我說的不算數(shù)，我沒有威嚴(yán)。”許多接班人這樣抱怨，會讓創(chuàng)始人方寸大亂，做出錯誤決定。

　　“換一個人對于他們(接班人)來說很輕松，但對于我們來說，卻要考慮很多因素。”鄭秀康舉例說。

　　他跟兒子明確提出，要講究權(quán)力移交的方法，哪些事情該做，哪些事情不該做，要清清楚楚。

　　一位高管找鄭秀康批示，恰巧鄭秀康不在辦公室，他轉(zhuǎn)身進了鄭萊毅的辦公室，要求鄭萊毅簽字，“你也是股東，你爸爸不在，你就批給我吧。”

　　鄭秀康拿著這份簽了鄭萊毅名字的批示，狠狠地將兒子批評了一頓。“制度要定下來，哪個是總經(jīng)理批的，哪個是董事長批的，將來對你也有好處。”鄭秀康告訴兒子。

　　鄭萊毅漸漸明白父親的苦心。父子倆的默契也慢慢形成了，現(xiàn)在，總經(jīng)理的人事權(quán)和財務(wù)權(quán)很清晰，每年的收益情況也“公事公辦”。“利潤要是少了百分之五，總經(jīng)理就知道問題在哪里，就會去總結(jié)經(jīng)驗了。”鄭秀康說。

　　而在鄭萊毅那里，對外，他對父親的稱呼從來都是“董事長”，可以窺見父子兩人對于權(quán)力的界限有著明確的認(rèn)識。

　　“接班不是改革，接班是過渡。”鄭秀康一再強調(diào)，要緩步調(diào)整，控制風(fēng)險。他并沒有正面回答自己究竟什么時候“全身而退”的問題，畢竟，這個銷售額超過26億元人民幣的企業(yè)，是他辛苦創(chuàng)業(yè)而來的，“從國外家族企業(yè)來看，只要有能力、有體力，可以慢慢退到后面去支持。”

　　交接班的“傳子”邏輯

　　今天看來，鄭秀康的交接邏輯，實際上在12年前就已經(jīng)非常清晰。但總是要有一刻，鄭秀康需要將所有的牌攤在桌子上，行使作為企業(yè)創(chuàng)始人和父親的權(quán)力。

　　2010年，鄭萊毅接受集團總經(jīng)理的任職，意味著交接班第一步的正式完成。此前，鄭秀康與女兒的溝通一直在進行。

　　作為父親，鄭秀康和任何一個普通人一樣有著細(xì)膩的情感，早年鄭萊莉剛剛回到溫州工作，經(jīng)常晚上加班，他又不愿意讓女兒一個人開車，擔(dān)心有危險，于是常常在夜里打電話到辦公室去，讓女兒工作結(jié)束后等他開車去接。

　　但在交接班的問題上，他還是有著自己的想法——傳給兒子。“在中國辦家族企業(yè)，就應(yīng)該這樣，哥哥帶妹妹，姐姐帶弟弟”，這樣的話，鄭秀康屢次提及。

　　鄭秀康坦陳，如果讓他來提出解決兒子女兒在家族企業(yè)中的位置的問題，他不一定講得出口。他采取了迂回的策略，“女企業(yè)家到了五十歲的時候，體力和能力都在走下坡路，但是男企業(yè)家在四十多歲時，正是精力旺盛的時期……”

　　善解人意的鄭萊莉“接收”到了父親的意思，她主動后退，開始負(fù)責(zé)上市工作，金融危機發(fā)生后，上市工作暫緩。她干脆退出鞋業(yè)部分，管起了投資。

　　鄭萊莉干脆的決定，讓鄭秀康贊賞不已，這是他頗感自豪的一件事兒。他后來對女兒的評價是，“感受到父親的壓力重，要盡責(zé)任。”女兒“很聰明很實在”，知道“企業(yè)是以家族為主體的”。

　　“很多家庭不考慮到外部賺錢，盡想著在內(nèi)部爭權(quán)奪利。”他很慶幸，一兒一女組成了一個“好”字，“現(xiàn)在很多家庭有兩個兒子或者兩個女兒，不得已就會把企業(yè)拆成兩半。”