長(zhǎng)期以來(lái)，像石油問(wèn)題困擾著世界經(jīng)濟(jì)一樣，企業(yè)“頭疼不已”。在如今逐漸升溫的風(fēng)險(xiǎn)投資熱中，中小企業(yè)“財(cái)神爺”之一的風(fēng)險(xiǎn)投資商對(duì)公司治理的關(guān)注程度也在升高，這令中小企業(yè)感到更加“頭疼”。

　　“中小企業(yè)往往先天不足，比如其所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)從一開(kāi)始就密不可分，因此很難擁有良好的公司治理結(jié)構(gòu)。”在剛剛結(jié)束的“上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院2005年度CFO論壇”上，深圳市創(chuàng)新科技投資集團(tuán)有限公司總裁陳瑋指出，“這個(gè)問(wèn)題如果得不到有效解決，企業(yè)融資只能是空想。”

　　1.把脈中小企業(yè)治理“頑疾”

　　在陳瑋看來(lái)，很多中小企業(yè)都是從市場(chǎng)“裂縫”中成長(zhǎng)起來(lái)的，有嚴(yán)重的“先天不足”。從國(guó)家投資到銀行貸款，政策法規(guī)往往是向大企業(yè)傾斜，這類企業(yè)幾乎無(wú)羹可分，其公司治理結(jié)構(gòu)也不可能像大企業(yè)那樣規(guī)范。

　　他指出，中小企業(yè)的失敗率之所以居高不下，主要與其治理結(jié)構(gòu)缺失、長(zhǎng)期信奉三大錯(cuò)誤游戲規(guī)則有關(guān)。

　　缺乏監(jiān)管與風(fēng)險(xiǎn)控制是中小企業(yè)在公司治理問(wèn)題上的首要“頑疾”。規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該包括股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)等，尤其是在上市公司，結(jié)構(gòu)更為清晰。但有些中小企業(yè)篤信血緣、不相信制度，這類企業(yè)的原始資本積累往往來(lái)自親朋好友，很多情況下企業(yè)就是“家天下”。

　　因此，在中小企業(yè)的管理層中，實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)者一身兼數(shù)職的情況非常普遍，治理結(jié)構(gòu)被嚴(yán)重扭曲，通常都是“一言堂”。這類型企業(yè)在成長(zhǎng)初期，由于決策、執(zhí)行非常便捷，往往可以跑得飛快;但由于在管理上沒(méi)有相應(yīng)的預(yù)防和約束機(jī)制，一旦“掌門(mén)人”發(fā)生重大失誤，后果將是致命的。

　　其次，不少中小企業(yè)信奉公關(guān)、不遵守程序，從企業(yè)注冊(cè)開(kāi)始就熱衷“走門(mén)路”，搞虛假注資、做虛假報(bào)表，認(rèn)為只要能搞定“各路神仙”就能拉到生意、有利可圖。

　　最后，領(lǐng)導(dǎo)層迷信技術(shù)、不重視管理，也是中小企業(yè)融資或經(jīng)營(yíng)失敗的根源所在。這類企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者本身多為年輕的技術(shù)專家，總覺(jué)得自己“連導(dǎo)彈都搞得出來(lái)”，何況是一個(gè)小小的企業(yè)，未能充分認(rèn)識(shí)到管理尤其是治理結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的重要性。

　　2.資金調(diào)度三大“忌口”

　　“把脈”過(guò)后，陳瑋對(duì)中小企業(yè)的公司治理問(wèn)題作了進(jìn)一步診斷，列出了三種“忌口”。

　　一忌貪大求全、盲目多元化。目前管理界普遍認(rèn)為，多元化必須有兩個(gè)前提條件，一是有核心產(chǎn)業(yè)，二是進(jìn)入相關(guān)性行業(yè)。

　　“做企業(yè)和做人差不多，要頂住誘惑非常困難，所以我們經(jīng)?？吹揭恍┢髽I(yè)今天還是科技型企業(yè)，明天就已進(jìn)軍房地產(chǎn)，后天又開(kāi)發(fā)起娛樂(lè)項(xiàng)目來(lái)，戰(zhàn)略的指揮棒只是利潤(rùn)。”陳瑋形象地評(píng)論說(shuō)，“其實(shí)它們根本沒(méi)有實(shí)力走多元化的路子。中小企業(yè)太缺錢，所以看到什么賺錢就做什么，經(jīng)常本末倒置，忘了自己創(chuàng)業(yè)的初衷。風(fēng)險(xiǎn)投資商們青睞的是專心致志地做一件事、不受其他誘惑的企業(yè)。”

　　二忌“置地蓋房當(dāng)?shù)刂?rdquo;，不注意資產(chǎn)結(jié)構(gòu)配置。陳瑋認(rèn)為，發(fā)展資金是中小企業(yè)的“命門(mén)”，因此更有必要搞好成本控制，作好把一塊錢當(dāng)兩塊錢花的準(zhǔn)備，并把錢用在“刀刃”上———先補(bǔ)充流動(dòng)資金，讓這些錢盡快為企業(yè)“生錢”。等到資金實(shí)力雄厚時(shí)再投資不動(dòng)產(chǎn)、“求田問(wèn)舍”也不遲，否則大量的資金投入很容易成為“死水一潭”，被深深套牢。{page_break}
 

　　三忌將短期資金作長(zhǎng)期安排。高效率的資金流動(dòng)是中小企業(yè)得以存活的一個(gè)重要因素，由于銀行較少放貸給中小型企業(yè)，所以對(duì)其來(lái)說(shuō)，保持資金的流動(dòng)性就顯得尤為重要。

　　3.三劑藥方：(創(chuàng)意+資金)×執(zhí)行力

　　“謹(jǐn)遵醫(yī)囑、不食‘忌口’、暢通血脈———改善公司治理結(jié)構(gòu)，中小型企業(yè)才能在先天不足的情況下健康地成長(zhǎng)。”陳瑋緩緩而言，語(yǔ)氣像一個(gè)有多年經(jīng)驗(yàn)的老中醫(yī)。他認(rèn)為，中小企業(yè)尤其要在加強(qiáng)誠(chéng)信與避免戰(zhàn)略失誤上下功夫，在完善公司治理結(jié)構(gòu)的同時(shí)不斷壯大自身實(shí)力。

　　“中小企業(yè)應(yīng)該與出資人保持良好關(guān)系，保持誠(chéng)信。我們?cè)谕顿Y時(shí)經(jīng)常碰到這樣的情況，融資初期企業(yè)當(dāng)你是‘爺爺’，給他錢以后你就變‘孫子’。這種情況造成融資方和投資方之間互不信任，企業(yè)發(fā)展所需的后續(xù)資金也難以得到保障。”陳瑋介紹說(shuō)。

　　在雇主與員工之間，也要體現(xiàn)誠(chéng)信。因?yàn)樵谟袡C(jī)會(huì)獲得融資的中小企業(yè)中，技術(shù)導(dǎo)向型的公司居多，很多核心技術(shù)都掌握在核心員工手中。

　　“大企業(yè)在這方面的問(wèn)題就沒(méi)那么嚴(yán)重，即使總裁等高層出走也不會(huì)對(duì)公司造成致命打擊，比如李開(kāi)復(fù)投身Google后，微軟依舊是那個(gè)微軟。”陳瑋舉例說(shuō)，“但中小企業(yè)就不同，很多時(shí)候企業(yè)是與技術(shù)型員工綁在一起，核心技術(shù)人員一離開(kāi)，企業(yè)離倒閉的日子也就不遠(yuǎn)了。”

　　所以，風(fēng)險(xiǎn)投資商在投資初期，通常會(huì)要求所投企業(yè)的核心員工以技術(shù)入股，加入管理層，以求其相對(duì)穩(wěn)定，并且與他們簽定合約;即使離開(kāi)，在若干年內(nèi)不許再次從事該行業(yè)。

　　陳瑋最后強(qiáng)調(diào)，做企業(yè)很不容易，要讓投資者心甘情愿地把錢從口袋里掏出來(lái)非常困難。因此中小企業(yè)在融資困難的環(huán)境下，要作好撞得頭破血流的精神準(zhǔn)備。

　　與此同時(shí)，他還根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)為中小企業(yè)開(kāi)出了三劑“藥方”：第一是要有好的創(chuàng)意，這個(gè)創(chuàng)意在邏輯上和現(xiàn)實(shí)上都要可行;第二是熱情，激情是最大的原動(dòng)力;第三是執(zhí)行力，紙上談兵肯定失敗。因此，融資成功就等于(創(chuàng)意+資金)×執(zhí)行力。