天花板讓夢想褪色

　　多數(shù)中國企業(yè)可能都有這樣的夢想：成為中國乃至世界的行業(yè)龍頭老大，甚至像微軟一樣壟斷一個(gè)行業(yè)。

　　格蘭仕幾乎完成了中國企業(yè)的所有夢想：它占據(jù)中國微波爐70%的市場份額，世界微波爐40%的市場份額，把絕大多數(shù)世界頂級家電企業(yè)的生產(chǎn)線都搬到中國，是無可爭議的微波爐世界冠軍。按照關(guān)于壟斷的界定，完全可以判定格蘭仕已經(jīng)形成了“壟斷”。事實(shí)上，格蘭仕也確實(shí)在一些國家遭遇壟斷的指控，以至于格蘭仕不得不有意讓出一部分市場。

　　然后，當(dāng)格蘭仕真正完成這種夢想時(shí)，高處不勝寒的格蘭仕卻憂心忡忡：它在微波爐行業(yè)已經(jīng)幾乎做到頂點(diǎn)了，但微波爐充其量卻只能為格蘭仕貢獻(xiàn)100多億元的營業(yè)額，即使它形成對微波爐行業(yè)的獨(dú)家壟斷也不過如此。

　　無疑，格蘭仕遭遇了成長的天花板。不僅格蘭仕如此，多數(shù)中國產(chǎn)業(yè)巨頭都遭遇了成長的天花板。

　　可以說，凡是具備下列兩個(gè)條件的行業(yè)產(chǎn)業(yè)巨頭，幾乎都已經(jīng)遭遇成長的天花板。

　　第一， 行業(yè)進(jìn)入成熟期，缺乏新增市場容量。

　　第二， 已經(jīng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中，行業(yè)寡頭已經(jīng)形成，無法通過“消滅對手”獲得發(fā)展。

　　當(dāng)一個(gè)企業(yè)缺乏“增量空間”時(shí)，就遭遇了行業(yè)天花板。

　　所謂行業(yè)天花板，也是企業(yè)的戰(zhàn)略邊界。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略到達(dá)邊界時(shí)，企業(yè)就缺乏回旋空間。如果說戰(zhàn)略就是一種選擇的話，處于天花板的企業(yè)戰(zhàn)略不是“從容選擇”，而是“被迫選擇”。

　　由于各行各業(yè)的中國產(chǎn)業(yè)巨頭都是在不到三十年的時(shí)間內(nèi)發(fā)展起來的，它們面臨著幾乎相同的課題：如何突破發(fā)展中遭遇的第一個(gè)瓶頸？當(dāng)然，這也是中國式營銷如何走得更遠(yuǎn)必須解決的問題。

　　產(chǎn)業(yè)巨頭的集體驚恐、集體行動(dòng)與集體錯(cuò)誤

　　一旦產(chǎn)業(yè)巨頭遭遇成長的天花板，我們分明能感受到他們的集體驚恐，集體驚恐可能導(dǎo)致集體行動(dòng)，集體行動(dòng)可能導(dǎo)致集體錯(cuò)誤。

　　遭遇天花板企業(yè)的集體驚恐在于他們對此沒有心理準(zhǔn)備。在遭遇天花板之前，這些產(chǎn)業(yè)巨頭通常剛剛經(jīng)歷快速發(fā)展期，企業(yè)的一切戰(zhàn)略可能都是圍繞快速發(fā)展而設(shè)計(jì)的。當(dāng)以快速發(fā)展為特征的延伸性增長戰(zhàn)略失效時(shí)，企業(yè)還來不及為新戰(zhàn)略做思想和資源的準(zhǔn)備。中國追趕型經(jīng)濟(jì)的特征恰恰就是成長期的高速增長與成熟期的急剎車，急剎車就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的集體驚恐。

　　中國企業(yè)對成長的過度依賴也是導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)巨頭集體驚恐的原因。有人把企業(yè)分為兩類：一類是成長導(dǎo)向企業(yè)，企業(yè)生存主要靠快速成長支撐，一旦失去成長性，大企業(yè)也可能會(huì)轟然倒塌。一類是利潤導(dǎo)向企業(yè)。中國企業(yè)多數(shù)屬于成長導(dǎo)向企業(yè)，對增長速度有嚴(yán)重的依賴。

　　由于中國產(chǎn)業(yè)巨頭遭遇天花板的突然性、集體性，容易導(dǎo)致企業(yè)集體驚恐。集體驚恐之后就是集體行動(dòng)。

　　中國家電企業(yè)的集體多元化和相互進(jìn)入就是集體驚恐之后的集體行動(dòng)。海信、長虹、格蘭仕、新飛等家電企業(yè)幾乎同時(shí)進(jìn)入過空調(diào)行業(yè)。在家電行業(yè)已經(jīng)整體遭遇天花板的時(shí)候，集體相互進(jìn)入成功的機(jī)會(huì)極其微小。家電企業(yè)集體進(jìn)入電腦和手機(jī)行業(yè)也是集體驚恐之后的集體行動(dòng)，結(jié)果也是多數(shù)集體行動(dòng)均以失敗告終。

　　按照經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于合成謬誤的理論，集體行動(dòng)很容易導(dǎo)致集體錯(cuò)誤。所謂合成謬誤就是“局部成立但整體不成立”。合成謬誤反應(yīng)在中國產(chǎn)業(yè)巨頭的集體行動(dòng)中，某家企業(yè)進(jìn)入空調(diào)行業(yè)也許是成立的，但當(dāng)家電企業(yè)集體進(jìn)入空調(diào)行業(yè)時(shí)，就可能成為合成謬誤。中國家電企業(yè)集體相互進(jìn)入和進(jìn)軍電腦、手機(jī)行業(yè)就是集體行動(dòng)之后的集體錯(cuò)誤。因此，中國家電企業(yè)的多元化整體不成功也在情理之中。

　　突圍天花板的路徑

　　路徑之一：打造永遠(yuǎn)的朝陽產(chǎn)業(yè)

　　寶潔有天花板嗎？應(yīng)該沒有。因?yàn)閷殱嵉亩ㄎ皇?#8220;洗手間里鬧革命”。需要在洗手間里解決的問題有多少，寶潔就可以做多少類產(chǎn)品。寶潔從事的是一個(gè)沒有極限的產(chǎn)業(yè)。因此，寶潔做的是“永遠(yuǎn)的朝陽產(chǎn)業(yè)”。

　　雙匯是干什么的？有人說雙匯是賣火腿腸的。雙匯則說自己的定位是“廚房里面鬧革命”。雖然這種說法有抄襲寶潔“洗手間里鬧革命”的定位之嫌，但正是這種定位的突破使雙匯沒有遭遇成長的天花板。

　　火腿腸行業(yè)有天花板，甚至肉制品行業(yè)也有天花板，但當(dāng)雙匯把自己定位于“廚房里面鬧革命”時(shí)，雙匯就把自己定位于“永遠(yuǎn)的朝陽產(chǎn)業(yè)”，行業(yè)永遠(yuǎn)沒有天花板，只有能力的天花板。

　　希望集團(tuán)的劉氏兄弟是通過在飼料行業(yè)快速崛起而多年居于中國首富的。希望集團(tuán)長期、持續(xù)增長的原因就是避開了增長的天花板。其措施就是走出單一行業(yè)制約，建立行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。其行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈包括飼料、種苗、獸藥、示范養(yǎng)殖、屠宰、熟食品加工、牧場、奶牛養(yǎng)殖、牛奶加工等10大內(nèi)容。它包含了3條完整的產(chǎn)業(yè)鏈：豬食品產(chǎn)業(yè)鏈、禽食品產(chǎn)業(yè)鏈和牛奶食品產(chǎn)業(yè)鏈。

　　路徑之二：尋找產(chǎn)業(yè)顛覆的轉(zhuǎn)折點(diǎn)

　　以前，企業(yè)界討論的話題是“是否應(yīng)該多元化”?，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)愚蠢的話題。當(dāng)企業(yè)遭遇行業(yè)成長的天花板時(shí)，除非企業(yè)甘于現(xiàn)狀不思進(jìn)取，否則，多元化就是一個(gè)被迫選項(xiàng)。因此，現(xiàn)在討論的話題應(yīng)該是“多元化怎么才能成功”。

　　我們的研究結(jié)論是：多元化成功必須找到產(chǎn)業(yè)顛覆的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。因?yàn)橹挥性诋a(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)才能讓領(lǐng)先者的“規(guī)模優(yōu)勢”變成“規(guī)模包袱”。在這方面，TCL多元化的成功極具研究價(jià)值。

　　TCL本來是做電話機(jī)起家，但在電話機(jī)領(lǐng)域已經(jīng)不那么受人關(guān)注，反而在彩電、電腦、手機(jī)行業(yè)廣受矚目。在這些行業(yè)，TCL都扮演著顛覆者的角色。

　　以產(chǎn)業(yè)升級或轉(zhuǎn)型作為顛覆的發(fā)力點(diǎn)，以創(chuàng)新者的形象顛覆市場，這是TCL成功的關(guān)鍵。TCL介入電視機(jī)行業(yè)時(shí)，寡頭壟斷格局已經(jīng)基本形成，傳統(tǒng)市場已經(jīng)飽和。但此時(shí)恰逢大屏幕彩電興起，TCL以高端大屏幕彩電為切入點(diǎn)，以創(chuàng)新者的形象開始顛覆彩電行業(yè)；TCL介入電腦行業(yè)，恰逢英特爾改變策略，扶持新銳企業(yè)以抗衡行業(yè)巨頭，因此，TCL與英特爾聯(lián)手，率先在國內(nèi)推出“奔Ⅱ”電腦，同樣以創(chuàng)新者的形象顛覆電腦行業(yè)；TCL推出手機(jī)時(shí)，手機(jī)行業(yè)正處于從功能訴求向時(shí)尚訴求過渡的轉(zhuǎn)型期，當(dāng)國產(chǎn)手機(jī)以價(jià)格作為主要競爭要素時(shí)，TCL推出“鉆石手機(jī)”、“鉑金手機(jī)”，仍然以創(chuàng)新者的形象顛覆市場。

　　在一個(gè)已經(jīng)定型的市場上，后來者銷量的增加也許比較容易，但作為一個(gè)成功的顛覆者則比較困難，因?yàn)槎ㄐ偷男袠I(yè)是被領(lǐng)先者定義的，他們就是行業(yè)的代言人。只有行業(yè)升級或轉(zhuǎn)型時(shí)，行業(yè)會(huì)被重新定義，人們會(huì)在心智上接受顛覆者。TCL雖然在彩電、電腦、手機(jī)行業(yè)是后來者，但總是避免以追隨者的形象出現(xiàn)，而是以產(chǎn)業(yè)升級或市場轉(zhuǎn)型為基點(diǎn)開始發(fā)力，以創(chuàng)新者的清新形象出現(xiàn)，一開始就占據(jù)消費(fèi)者的心智。

　　如果沒有產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，領(lǐng)先者的所有資源都在強(qiáng)化它的競爭優(yōu)勢。一旦產(chǎn)業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)折點(diǎn)，“規(guī)模優(yōu)勢”就有可能變成規(guī)模包袱。因?yàn)楦脑煲粋€(gè)已經(jīng)定型的企業(yè)或許比新建一個(gè)企業(yè)還要艱難。在產(chǎn)業(yè)的每個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，領(lǐng)先者被淘汰的概率比任何時(shí)候都要大。因此，多元化要取得成功，關(guān)鍵在于對產(chǎn)業(yè)升級的研究，在產(chǎn)業(yè)升級中強(qiáng)勢出擊。而產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)折之前的蟄伏就是為了尋找產(chǎn)業(yè)升級的機(jī)會(huì)。

　　路徑之三：改變產(chǎn)業(yè)屬性，突破行業(yè)天花板

　　中國乃至全世界的家電企業(yè)都遭遇了行業(yè)成長的天花板，那是因?yàn)榧译娛悄陀孟M(fèi)品。一臺(tái)電視或冰箱，如果不壞的話，能夠用10多年。

　　試想一下，如果手機(jī)也被定位為耐用消費(fèi)品，可能手機(jī)行業(yè)早已集體遭遇行業(yè)成長的天花板。但是，諾基亞拯救了手機(jī)行業(yè)。手機(jī)作為一個(gè)行業(yè)得以成立，應(yīng)該歸功于摩托羅拉的技術(shù)貢獻(xiàn)。但手機(jī)成為一個(gè)朝氣蓬勃的行業(yè)，則應(yīng)歸功于諾基亞把手機(jī)塑造成一個(gè)時(shí)尚產(chǎn)業(yè)。諾基亞改變了手機(jī)的行業(yè)屬性，才能夠突破手機(jī)作為耐用消費(fèi)品的天花板。

　　如果電腦最終成為耐用消費(fèi)品，那么電腦行業(yè)可能也早已行業(yè)成長的天花板。然而，英特爾最厲害的地方，就在于它把高度理性化消費(fèi)的技術(shù)產(chǎn)品，做成一個(gè)讓普通消費(fèi)者能夠接受的時(shí)尚產(chǎn)品。這得益于它的“Inter Inside”策略，消費(fèi)者可能不知道“奔4”為何物，但知道現(xiàn)在最流行的是“奔4”。英特爾公司不斷營造這樣的氛圍：不管你以前購買的電腦能不能用，不買最新的產(chǎn)品就證明你落伍了。

　　中國乃至眾多世界家電企業(yè)都已走入歧途。這么多年來，家電企業(yè)傳遞給消費(fèi)者的只有兩種聲音：一種是由于技術(shù)突破，功能更強(qiáng)大的新產(chǎn)品面世了；另一種是老產(chǎn)品價(jià)格越來越低了，價(jià)格戰(zhàn)打得越來越激烈了。但是，不要忘了，現(xiàn)在是個(gè)功能過剩時(shí)代。遙控器按鈕已經(jīng)多得消費(fèi)者不知所從，大多數(shù)功能從來沒有用過，消費(fèi)者根本不在乎增加一二個(gè)新功能。

　
　　家電行業(yè)面臨的共同任務(wù)，不是開發(fā)技術(shù)更先進(jìn)、功能更全面的新產(chǎn)品，而是說服消費(fèi)者把家里那臺(tái)還能用的產(chǎn)品扔掉。家電業(yè)需要重新定位自己，但它們首先要做的是逃離技術(shù)崇拜，逃離價(jià)格戰(zhàn)陷阱。