起先，楊元慶在小套間里獨(dú)自待了一會(huì)兒。他不出來(lái)，哪怕聽(tīng)到外頭的人正在談?wù)撍?。?dāng)他踩著約好的正點(diǎn)走出來(lái)的時(shí)候，第一件事情就是從茶幾上挑了一塊曲奇餅干吃。然后，他再跟客人握手寒暄，并且開(kāi)玩笑地抱怨說(shuō)，剛剛打了一會(huì)兒盹，就又來(lái)了十幾封電子郵件。說(shuō)著借機(jī)給我們演示了一下他用來(lái)收郵件的樂(lè)Phone。

　　比2009年4月，這個(gè)時(shí)候的楊元慶更放松、更自在些。有人形容說(shuō)，一年之前的此時(shí)，他依稀給人一種“大病初愈”的感覺(jué)。

　　彼時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)深陷困境。截至2008年12月31日止的第三季度，聯(lián)想集團(tuán)凈虧損9700萬(wàn)美元，最重要的中國(guó)市場(chǎng)也出現(xiàn)了首次負(fù)增長(zhǎng)。面對(duì)巨大的虧損壓力，楊元慶迎來(lái)自己職業(yè)生涯的又一個(gè)拐點(diǎn)—原CEO阿梅里奧離職，創(chuàng)始人柳傳志復(fù)出擔(dān)任董事長(zhǎng)，原董事長(zhǎng)楊元慶則出任CEO。2009年年初，甚至有未經(jīng)證實(shí)的消息說(shuō)，楊元慶一度處于可能被撤換的剃刀邊緣。

　　隨之聯(lián)想迅速開(kāi)始新的戰(zhàn)略調(diào)整，重點(diǎn)實(shí)施了被聯(lián)想內(nèi)部稱為“兩個(gè)拳頭”的戰(zhàn)略，即一個(gè)拳頭防守，守住中國(guó)市場(chǎng)和海外大客戶這兩個(gè)核心業(yè)務(wù);另一個(gè)拳頭出擊，開(kāi)拓新興市場(chǎng)和消費(fèi)業(yè)務(wù)，用進(jìn)攻得分。

　　一年過(guò)去了，4月19日，聯(lián)想集團(tuán)在鳥(niǎo)巢邊上的國(guó)家會(huì)議中心舉行了“聯(lián)想移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略暨新品發(fā)布會(huì)”。不論是布滿黑鏡和藍(lán)光的場(chǎng)面布置，還是領(lǐng)導(dǎo)者亮相的方式，這看起來(lái)都更像是個(gè)科幻電影的首映式，而不是個(gè)產(chǎn)品發(fā)布會(huì)。楊元慶第一個(gè)出場(chǎng)，柳傳志最后一個(gè)登臺(tái)。中間，幾位聯(lián)想的高管以演員的身份出現(xiàn)，演示新產(chǎn)品智能手機(jī)樂(lè)Phone、智能本Skylight和便攜筆記本Ideapad U1等移動(dòng)互聯(lián)終端的各種功能?？傊?，電影的主角是這些方寸之間的手持電子產(chǎn)品—它標(biāo)志著這家中國(guó)最受關(guān)注的國(guó)際化企業(yè)決心重新評(píng)估消費(fèi)者需求，以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。

　　“去年的這個(gè)時(shí)候，聯(lián)想正在生死存亡的關(guān)頭。一年來(lái)，聯(lián)想最危險(xiǎn)的時(shí)刻已經(jīng)過(guò)去了。我們樂(lè)Phone要和iPhone背水一戰(zhàn)。”柳傳志宣布說(shuō)。

　　個(gè)人危機(jī)和企業(yè)危機(jī)似乎同時(shí)以樂(lè)Phone的出現(xiàn)為信號(hào)而部分解除。

　　“過(guò)去一年，與其說(shuō)我是被解放了，不如說(shuō)我是被釋放了。”楊元慶說(shuō)，“我們重新找到了那種饑餓感，那種拼命想打仗的感覺(jué)，那種做主人的感覺(jué)。”

　　不得不“兩次踏入同一條河流”

　　楊元慶現(xiàn)在同時(shí)用著兩個(gè)手機(jī)。一個(gè)用來(lái)接電話，另外一個(gè)樂(lè)Phone則用來(lái)收發(fā)電子郵件。在iPhone、黑莓之外，他終于有一款聯(lián)想自己的產(chǎn)品可以理直氣壯地依賴。每天早晨，他起床第一件事情就是用手機(jī)收郵件。“你看，我每天收到一百多封郵件，一多半是英文的。”他用手指觸開(kāi)屏幕。

　　不是粉絲，他是導(dǎo)演。早在2007年4月，眼看消費(fèi)類業(yè)務(wù)得不到推動(dòng)，楊元慶成立了消費(fèi)產(chǎn)品集團(tuán)，并親自擔(dān)任總裁。2008年奧運(yùn)會(huì)期間，作為奧林匹克TOP贊助商，聯(lián)想為北京奧運(yùn)會(huì)定制了一款能提供大量互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的手機(jī)—BEACON，即樂(lè)Phone的前身。

　　不過(guò)很快，BEACON被楊元慶自己給否決了。“當(dāng)時(shí)定位跟今天的定位有所不同，當(dāng)時(shí)定位以電子郵件為主，目標(biāo)還是黑莓。做出來(lái)以后我拿了這個(gè)東西跟運(yùn)營(yíng)商溝通，結(jié)果沒(méi)有得到他們的青睞，大家不太看好。中國(guó)的電子郵件應(yīng)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于西方，尤其是政府領(lǐng)導(dǎo)還沒(méi)有帶頭用起來(lái)，所以這個(gè)不是最大的市場(chǎng)—但是在那個(gè)時(shí)候，我認(rèn)為未來(lái)的消費(fèi)可能是一個(gè)很大的市場(chǎng)。”

　　但發(fā)展消費(fèi)產(chǎn)品與業(yè)務(wù)，是楊元慶在擔(dān)任董事長(zhǎng)時(shí)被不得不壓抑的愿望。當(dāng)時(shí)的外籍CEO仍然把削減成本、扭虧作為公司第一要?jiǎng)?wù)來(lái)考慮，用楊元慶的話說(shuō)，不會(huì)為聯(lián)想的長(zhǎng)遠(yuǎn)去布局、投入，“要知道，一些中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)在初期是肯定要虧錢的啊!”所謂董事長(zhǎng)，管戰(zhàn)略管文化，但楊元慶心里的“戰(zhàn)略”沒(méi)法通過(guò)CEO的執(zhí)行去落地。手機(jī)業(yè)務(wù)，成為兩人矛盾的一個(gè)犧牲品。

　　2008年1月，由于虧損嚴(yán)重，聯(lián)想將其手機(jī)業(yè)務(wù)的所有權(quán)益以1億美元出售給以弘毅投資為首的私募基金。楊元慶舍不得賣，“但CEO阿梅里奧堅(jiān)持賣，他有他的業(yè)績(jī)考量。”妥協(xié)的結(jié)果是，楊元慶跟柳傳志商量，如果一定要賣就讓“聯(lián)想系”買走。“我們覺(jué)得手機(jī)跟PC遲早會(huì)是一個(gè)融合，遲早是能派上用場(chǎng)的，所以我們就賣給聯(lián)想控股旗下。我不給阿梅里奧的經(jīng)營(yíng)造成壓力和負(fù)擔(dān)，但是我們依然保留了買回來(lái)的可能性。”從弘毅等PE的角度，當(dāng)然是更希望把聯(lián)想移動(dòng)重組后單獨(dú)上市，但楊元慶任CEO后，“長(zhǎng)兄”聯(lián)想集團(tuán)需要，于是不到兩年的時(shí)間，又以當(dāng)初兩倍價(jià)格賣給聯(lián)想集團(tuán)。聯(lián)想遂兩次踏入同一條河流。

　　在楊元慶的計(jì)劃中，目前聯(lián)想每年的PC銷量約為1500萬(wàn)臺(tái)，手機(jī)700萬(wàn)至800萬(wàn)部。而隨著新智能手機(jī)的推出，他預(yù)計(jì)3-5年之后，手機(jī)的銷售將超過(guò)PC。

　　楊元慶不承認(rèn)這是聯(lián)想在戰(zhàn)略上的“搖擺”。他稱之為“探索”。“應(yīng)該允許企業(yè)做這樣的探索。并且現(xiàn)在來(lái)做也并不晚。這好比讓我早一兩年做CEO可不可以?似乎也可以，但是如果沒(méi)有金融危機(jī)，PC業(yè)務(wù)的問(wèn)題也不會(huì)那么充分的暴露出來(lái)，就不會(huì)更換CEO了。”

　　在4月19日發(fā)布會(huì)的最后，柳傳志握著馬云、張朝陽(yáng)和楊元慶的手，把話說(shuō)得很明白。“今天來(lái)捧場(chǎng)的朋友都是生死之交。移動(dòng)互聯(lián)是一場(chǎng)非打不可的仗。很難，全球領(lǐng)先進(jìn)入的企業(yè)像蘋(píng)果，已經(jīng)有了很大的勢(shì)能。但是聯(lián)想又不能不打。這就像1994年的PC市場(chǎng)，中國(guó)如果沒(méi)有一個(gè)自己的民族品牌，整個(gè)行業(yè)都會(huì)被吞掉。 

　　2010年4月，在重新?lián)蜟EO一年之后，楊元慶說(shuō)，自己當(dāng)初在戰(zhàn)略上的設(shè)想因?yàn)槁毼坏淖兓靡月涞亍?/P>

尚未厭倦，因仍未滿足

　　2009年一整年，楊元慶的某部分精力被捆綁在這項(xiàng)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售上。同時(shí)，從后臺(tái)重返一線的楊元慶，首要任務(wù)是對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)和班子進(jìn)行了一次大規(guī)模調(diào)整，以符合新戰(zhàn)略的實(shí)施。他將整個(gè)集團(tuán)按照市場(chǎng)成熟度將業(yè)務(wù)劃分為成熟市場(chǎng)集團(tuán)和新興市場(chǎng)集團(tuán)，按照產(chǎn)品屬性分為Think產(chǎn)品集團(tuán)和Idea產(chǎn)品集團(tuán)。

　　“我剛一上任的時(shí)候就跟我們的員工說(shuō)，我要專注在4個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略，一個(gè)是業(yè)務(wù)模式的建立，第三個(gè)是創(chuàng)新，見(jiàn)到創(chuàng)新的成果，最后一個(gè)是把企業(yè)的文化要理順。戰(zhàn)略重心是什么，過(guò)去是不清楚的，大家只有一個(gè)財(cái)務(wù)的目標(biāo)，就看自己發(fā)展的營(yíng)業(yè)額做到多少。去年應(yīng)該說(shuō)是非常好，新興市場(chǎng)我要的就是市場(chǎng)的份額，我可以允許他有一定的虧損，但是這個(gè)虧損不是無(wú)限的。成熟的市場(chǎng)他就是要扭虧為盈，因?yàn)榍澳晏澋锰珔柡α?，就是要關(guān)注在盈利上，一直到能夠盈利為止。我不考慮成熟市場(chǎng)的增長(zhǎng)。所以，每塊的戰(zhàn)略意圖非常清晰。”

　　現(xiàn)在，楊元慶每個(gè)月“起碼得繞著地球轉(zhuǎn)一圈，快的時(shí)候要轉(zhuǎn)兩圈”。每個(gè)月有一周到兩周的時(shí)間，所有的高管被集中在一個(gè)地方辦公。每逢“大月”，辦公地點(diǎn)在北京或者美國(guó)北卡羅來(lái)納州的羅利，每逢“小月”，則是在其他國(guó)家市場(chǎng)。過(guò)去的12個(gè)月，楊元慶和他的高管團(tuán)隊(duì)去過(guò)印度、巴西、土耳其、波蘭、澳大利亞、日本6個(gè)國(guó)家。他們的工作內(nèi)容包括開(kāi)會(huì)討論、見(jiàn)客戶、見(jiàn)大經(jīng)售商、見(jiàn)底層銷售商—總之，楊元慶一手建立的交易型模式正在地球上更多的地方被推廣。

　　這種工作節(jié)奏帶來(lái)極大的壓力。楊元慶有時(shí)候會(huì)失眠，另外一些時(shí)候則會(huì)出現(xiàn)一覺(jué)醒來(lái)不知身在何處的困惑。今年3月，他和他的團(tuán)隊(duì)在奧地利維也納開(kāi)會(huì)。“我在酒店會(huì)議室和房間里整整待了三天，足不出戶。那時(shí)候真的不知道自己究竟在哪兒。”

　　多年來(lái)，聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)班子“在妥協(xié)中推進(jìn)”的中國(guó)式智慧、“拐大彎”的乾坤大挪移，簡(jiǎn)直成了聯(lián)想能夠穿越歲月而不倒的某種核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)這中間的反復(fù)與折騰，本性剛硬的楊元慶無(wú)論在性格上還是能力上都修煉出了極大的彈性。從1989年到2010年，楊元慶已經(jīng)在自己的第一個(gè)工作崗位上持續(xù)工作了20多年。職業(yè)為這個(gè)人帶來(lái)的所有興奮、成就、壓力和刺激都是在同一家企業(yè)完成的。到了如今這個(gè)地步，很難說(shuō)是到底是楊元慶更需要聯(lián)想，還是聯(lián)想更需要楊元慶。他必定明白，假使一開(kāi)始這只是一份工作，那么現(xiàn)在這已經(jīng)是和他的物理生命聯(lián)系在一起的一份終生使命。

　　所以他拒絕承認(rèn)自己有過(guò)自我懷疑的時(shí)刻，更不會(huì)談是否曾經(jīng)試圖離開(kāi)聯(lián)想—包括在2008、2009年之交他在聯(lián)想的前途一度變得曖昧不明的時(shí)刻。他秉承了聯(lián)想人一貫的謹(jǐn)慎氣質(zhì)和角色意識(shí)。

　　但他不得不承認(rèn)的是，當(dāng)他多年來(lái)始終站在原地的時(shí)候，已經(jīng)有太多同行的命運(yùn)發(fā)生了逆轉(zhuǎn)、跌宕和突變—郭士納去做投資，凱莉去從政、李文退休、喬布斯差點(diǎn)就沒(méi)死掉。只有非常偶然的時(shí)刻，他才會(huì)想起這些和命運(yùn)有關(guān)的故事，并且稍微感慨一番。有時(shí)候，他會(huì)和聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志討論這個(gè)話題—

　　“現(xiàn)在柳總也經(jīng)常在說(shuō)，國(guó)外的一些大企業(yè)，尤其是西方，其實(shí)他們是沒(méi)有主人的。他們都是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人而已，凱莉跟惠普有什么本質(zhì)的聯(lián)系嗎?有什么淵源嗎?無(wú)外乎就做了兩年的CEO而已，這可能是邁向下一個(gè)職業(yè)生涯的跳板，沒(méi)有什么。真正最后走得比較好的企業(yè)，它要有主人，要有能夠把企業(yè)當(dāng)家的人，這樣的話，他才會(huì)舍得投入。”

　　“我的歸宿就是聯(lián)想。”他說(shuō)，“將來(lái)也許會(huì)做些更輕松的事情，不過(guò)現(xiàn)在還沒(méi)去想。” 
 

　　楊元慶不僅是聯(lián)想的一個(gè)參照物，某種程度上，他還是中國(guó)IT業(yè)的一個(gè)參照物。他入行的年代就是中國(guó)IT企業(yè)的原始時(shí)期;他當(dāng)下所承擔(dān)的職業(yè)命題：國(guó)際化—不僅是他個(gè)人職業(yè)發(fā)展的分水嶺，是聯(lián)想業(yè)務(wù)的新G點(diǎn)，更是中國(guó)IT企業(yè)必須要趟的一條路。

　　他尚未厭倦，那是因?yàn)樗晕礉M足。他需要繼續(xù)證明自己—他所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想集團(tuán)不僅需要擺脫困境，“還需要給世界帶來(lái)驚喜，特別是在技術(shù)與創(chuàng)新方面”。當(dāng)他談到這一點(diǎn)時(shí)，他骨子里的好強(qiáng)噴薄而出，語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)突然高昂與激越起來(lái)，一掃兩分鐘前談個(gè)人問(wèn)題的顧左右而言他狀。“我們絕不會(huì)甘于做全球PC老四!”

　　如果說(shuō)聯(lián)想尚有底氣跟PC老大惠普叫板，那么聯(lián)想拿什么產(chǎn)品與模式去對(duì)抗蘋(píng)果這樣的公司呢?顯然一款樂(lè)Phone是不夠的，憑“立足中國(guó)”也不夠有說(shuō)服力。就在楊元慶接受我們采訪的當(dāng)天，境外媒體已將聯(lián)想列為收購(gòu)智能手機(jī)廠商Palm的最大可能候選人。

　　楊拒絕談?wù)撟约涸诨ヂ?lián)網(wǎng)終端業(yè)務(wù)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喬布斯，但他承認(rèn)，他在第一時(shí)間就試用了蘋(píng)果的iPad，蘋(píng)果專賣店，他也早去看過(guò)不止一遍兩遍了。

　　楊元慶當(dāng)然絕不可能是另外一個(gè)喬布斯。他也不會(huì)是另外一個(gè)柳傳志。楊元慶有他自己一條未完成的路。為此，他從沒(méi)心思在記者面前談他的個(gè)人愛(ài)好和調(diào)劑放松方式，比如你想象中的高爾夫、撲克、音樂(lè)，他說(shuō)他終極的療傷法寶和精神勝利法是—“永遠(yuǎn)相信明天會(huì)更好”。

好消息

扭虧成功

　　2009年11月，在連續(xù)三個(gè)季度虧損之后，聯(lián)想發(fā)布扭虧為盈的財(cái)報(bào)，而且全球市場(chǎng)份額達(dá)到自2005年并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)以來(lái)的最高點(diǎn)。從此次財(cái)報(bào)看，對(duì)聯(lián)想業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)最明顯的就是中國(guó)市場(chǎng)和新興市場(chǎng)。

壞消息

移動(dòng)終端是場(chǎng)巨頭之戰(zhàn)

　　下半年，蘋(píng)果將繼續(xù)推出升級(jí)的iPhone/iPad。計(jì)劃進(jìn)軍平板電腦的公司還有谷歌、微軟、諾基亞、戴爾、惠普、華碩等。繼收購(gòu)臺(tái)灣倚天資訊進(jìn)入智能手機(jī)領(lǐng)域后，聯(lián)想老對(duì)手宏也將進(jìn)軍電子書(shū)與平板電腦市場(chǎng)。