近期，波司登國(guó)際控股有限公司發(fā)布中期業(yè)績(jī)，數(shù)據(jù)顯示，截至去年9月30日的上半財(cái)年，波司登集團(tuán)凈減少門店503家，其中羽絨業(yè)務(wù)凈減少門店344家，非羽絨業(yè)務(wù)凈減少門店159家。其中波司登、康博分別凈減少門店256和306家，波司登男裝、杰西、摩高分別凈減少門店92家、27家和41家。

　　據(jù)了解，國(guó)內(nèi)男裝品牌七匹狼去年上半年店鋪數(shù)量?jī)粝陆盗?52家;有數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)動(dòng)向、361度、安踏、匹克、特步、李寧等六大知名國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌，去年上半年則累計(jì)關(guān)店2249家。

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　　“關(guān)店”似的渠道瘦身看起來(lái)正在這個(gè)行業(yè)里蔓延。

　　渠道瘦身

　　過(guò)去的一年，由于經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響以及行業(yè)去庫(kù)存的實(shí)際，企業(yè)“關(guān)店”似乎是無(wú)奈之舉。但更重要的是，國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)經(jīng)過(guò)30年的高速發(fā)展，渠道擴(kuò)張?jiān)瞧放破髽I(yè)發(fā)展壯大的重要?jiǎng)恿?。有?shù)據(jù)表明，2006至2009年間，匹克、361度、特步和李寧4家運(yùn)動(dòng)品牌的門店總數(shù)從11129間增加到23454間，復(fù)合年增長(zhǎng)率28.2%。

　　渠道被視為企業(yè)發(fā)展的命脈。在品牌初創(chuàng)時(shí)期，為了獲取較高的市場(chǎng)占有率，適應(yīng)各地市場(chǎng)的差異性，品牌們都傾向于選擇在這方面有優(yōu)勢(shì)的代理或者加盟渠道。這種選擇不僅讓品牌的門店數(shù)量遍地開花，而且讓它們獲得了豐厚了經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

　　國(guó)內(nèi)知名運(yùn)動(dòng)品牌安踏，一開始就走了一條大力拓展代理商的道路，效果明顯。據(jù)了解，在上個(gè)世紀(jì)90年代，安踏自建立后短短幾年時(shí)間就拓展了2000多個(gè)門店，網(wǎng)點(diǎn)布局密。有報(bào)道曾說(shuō)，僅1999年當(dāng)年，安踏的銷售額就提升了35%，贏得了很大的市場(chǎng)面，尤其是在華北、西北及廣東等地區(qū)成了優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)。

　　這種初創(chuàng)時(shí)期靠渠道擴(kuò)張的粗放式發(fā)展方式會(huì)增加品牌的影響力，讓其在競(jìng)爭(zhēng)中獲得一定的先機(jī)。然而，以這種方式在短時(shí)間內(nèi)快速發(fā)展壯大的品牌，同時(shí)會(huì)導(dǎo)致在短時(shí)間內(nèi)開出的一些缺乏風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的店鋪處于不贏利狀態(tài)。

　　有媒體報(bào)道，國(guó)內(nèi)很多品牌在一年內(nèi)開辟的代理加盟店中有30%左右處于虧損狀態(tài)。

　　曾經(jīng)一度，大踏步邁入“萬(wàn)店時(shí)代”的喊聲飽含了行業(yè)向更大規(guī)模發(fā)展的豪情壯志。但這注定只能是一個(gè)美麗的泡影。受累于前期渠道的快速擴(kuò)張，一些品牌企業(yè)無(wú)法承受由于店鋪急劇增加所帶來(lái)的成本上漲壓力，再加上如今存貨過(guò)量、地租節(jié)節(jié)攀升等因素，品牌門店擴(kuò)張速度放緩甚至關(guān)閉店鋪進(jìn)行“渠道瘦身”，在渠道方面的精耕細(xì)作正在被品牌企業(yè)提上日程。

　　國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)的龍頭企業(yè)雅戈?duì)栐?000年的時(shí)候，其專賣店曾超過(guò)3000家，大部分都是加盟店。龐大的加盟體系使得總部與終端信息不順暢，管理成本上升，利潤(rùn)不盡人意。后來(lái)，雅戈?duì)栭_始盡量削減經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的加盟店。

　　目前，雅戈?duì)柋椴既珖?guó)的自營(yíng)專賣店達(dá)816家，占總銷售額的44%，商場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)1578家，占總銷售額的40%，這兩個(gè)主要渠道成為雅戈?duì)柶放菩蜗蟮闹匾翱诤弯N售陣地，而467家特許加盟店以及公司總部特設(shè)的團(tuán)購(gòu)中心也進(jìn)一步豐滿了雅戈?duì)柕匿N售終端。

　　雅戈?duì)柸?ldquo;瘦身”的整合營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，集中優(yōu)勢(shì)資源對(duì)成熟市場(chǎng)精耕細(xì)作。在產(chǎn)品陳列、賣場(chǎng)部局等方面進(jìn)行規(guī)范化、制度化管理;在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)及中西部的省級(jí)城市，集中力量增設(shè)自營(yíng)專賣店，進(jìn)駐大型商場(chǎng);將市場(chǎng)分為“三級(jí)管理”：總公司、地區(qū)市場(chǎng)、城市分公司，全面提升分銷功能的渠道競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　渠道變臉

　　對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)，只要具備足夠強(qiáng)大的掌控能力，讓直營(yíng)、代理和加盟共生于一個(gè)品牌內(nèi)部完全是有可能的。但實(shí)際情況卻是，在經(jīng)過(guò)了成長(zhǎng)時(shí)期的共同進(jìn)退后，在后來(lái)的發(fā)展中，一些品牌商寧愿選擇與代理加盟商“分手”：品牌商將現(xiàn)有的代理、加盟渠道收歸自有，加大直營(yíng)比例，以提高對(duì)品牌渠道的掌握能力，進(jìn)一步提升品牌形象。

　　當(dāng)經(jīng)銷商們被迫交出代理權(quán)，品牌商與代理商之間的矛盾開始顯現(xiàn)。品牌商和代理商的分道揚(yáng)鑣，注定是一場(chǎng)艱難的權(quán)力博弈。

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　　2011年7月18日，20多名ONLY品牌的代理商及店內(nèi)員工來(lái)到位于世貿(mào)天階的綾致時(shí)裝有限公司。原因在于，丹麥綾致時(shí)裝公司突然決定收回湖南ONLY品牌一些代理商的代理權(quán)，數(shù)名湖南的代理商不滿意東家綾致時(shí)裝公司“過(guò)河拆橋”，上京討說(shuō)法。據(jù)媒體報(bào)道，綾致公司表示，取消這幾家店的代理權(quán)，是因?yàn)檫@幾家店鋪存在很多不足，已經(jīng)影響了ONLY的品牌形象。

　　據(jù)了解，從2008年開始，綾致便開始調(diào)整在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)鍵一條就是提升品牌形象，增加直營(yíng)店比重，降低加盟店比例。此后，便逐步收回了ONLY在西安、濟(jì)南等地代理權(quán)。

　　而一些國(guó)際奢侈品牌也在出手主見收回代理權(quán)。比如，2008年初，ba l ly收回了大中華區(qū)的所有代理權(quán);2010年，英國(guó)奢侈品牌burberry花費(fèi)高達(dá)1億多英鎊的違約金將中國(guó)的代理權(quán)全部收回。

　　有分析認(rèn)為，品牌商與代理商的分開，是由于雙方各自追求的目標(biāo)不同：品牌方更注重自身品牌的形象與美譽(yù)度，對(duì)于具體的銷量卻不太看重;而代理商最看重的是銷量和贏利。

　　在發(fā)展初期，企業(yè)由于缺乏品牌的整體運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，利用社會(huì)資源選擇代理、加盟的形式來(lái)做品牌，是一種自然選擇。但是，當(dāng)品牌發(fā)展到一定階段有能力直營(yíng)的時(shí)候，順著直營(yíng)的方向發(fā)展也是順理成章的事情。

　　歸根到底，最本質(zhì)的分歧還在于二者利益歸屬的不同。曾有業(yè)內(nèi)人士一針見血地指出：有的服裝品牌商一邊犧牲著代理商、加盟商的利益，一邊又不斷補(bǔ)充“敢死隊(duì)”，企圖通過(guò)大量的招商來(lái)維系他們的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)現(xiàn)象很普遍同時(shí)也很危險(xiǎn)。如果品牌商把風(fēng)險(xiǎn)大量地加之于代理商、加盟商身上，那么雙方之間的利益聯(lián)盟最終會(huì)解體。

　　提升單店銷售業(yè)績(jī)

　　在走過(guò)了依靠拓展渠道數(shù)量的粗放式發(fā)展階段后，依靠精耕渠道提升單店業(yè)績(jī)成為關(guān)鍵，特別是在當(dāng)前各種成本上漲的情況下。

　　有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，渠道擴(kuò)張固然對(duì)業(yè)績(jī)提升有極大幫助，但畢竟渠道擴(kuò)張是“量”上的提升，而提高單店銷售則是“質(zhì)”上的提升，在開店數(shù)量不變的情況下，有效提高單店銷售同樣可以提升業(yè)績(jī)。同樣的道理，開店成功率高，單店銷售得到了有效的提升，也將有效的保證門店的良性運(yùn)營(yíng)，從而為整個(gè)企業(yè)的良性運(yùn)營(yíng)以及品牌的良性發(fā)展提供了強(qiáng)有力的保障。

　　李寧公司表示，去年上半年，公司關(guān)閉了一定數(shù)量的低效門店，同時(shí)新開了高效店鋪。關(guān)閉門店及合理化銷售網(wǎng)絡(luò)的舉措，使銷售網(wǎng)絡(luò)發(fā)生了較大變化。該公司認(rèn)為，店鋪的數(shù)量并不是最重要的，提高店鋪贏利能力才是工作重點(diǎn)。

　　既然渠道擴(kuò)張已經(jīng)不能再為品牌帶來(lái)收入增長(zhǎng)和較高的利潤(rùn)率，那么提升單店業(yè)績(jī)就成為品牌保持增長(zhǎng)一個(gè)較好的方式。在發(fā)展中，服裝品牌應(yīng)該將更多的目光轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)作，包括產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷等各方面。就渠道而言，應(yīng)該更多地關(guān)注單店贏利能力的增長(zhǎng)，在渠道規(guī)模增長(zhǎng)遭遇瓶頸的情況下，通過(guò)單店質(zhì)量的提升來(lái)彌補(bǔ)數(shù)量上的缺失。

　　寧波杉杉股份有限公司副總裁李啟明曾在接受本報(bào)記者采訪時(shí)表示，渠道好固然重要，但品牌運(yùn)營(yíng)最終還是得講單店的贏利能力。他認(rèn)為，有的渠道不賺錢，但有存在的價(jià)值;不過(guò)，有的渠道則必須依靠它賺錢，提升單店業(yè)績(jī)。

　　國(guó)內(nèi)著名買手姚曉云認(rèn)為，精耕渠道提升單店銷售，第一是貨品管理。這要有設(shè)計(jì)好、品類符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，這是直接可以吸引顧客有試穿的沖動(dòng)的理由，然后還需要產(chǎn)品規(guī)格全、價(jià)格合理，才可以促成購(gòu)買，還有就是物流效率，上貨、補(bǔ)貨、調(diào)貨及時(shí)，可以維持貨品齊全，維持貨品的更新的頻率，讓店面對(duì)消費(fèi)者始終有新鮮感。第二是導(dǎo)購(gòu)的作用;第三是裝修陳列，這對(duì)于提升單店銷售起到輔助作用。在一個(gè)客群相對(duì)固定成熟的商場(chǎng)或SHOPPING MALL中，競(jìng)爭(zhēng)品牌都會(huì)在某個(gè)區(qū)域的附近，如果你的櫥窗或陳列吸引到顧客讓客人先進(jìn)店鋪，就有了實(shí)現(xiàn)銷售的先機(jī)，等于提升了店鋪的消費(fèi)潛力。

　　雅戈?duì)栐诮?jīng)過(guò)連續(xù)幾年的整合后，如今的銷售終端質(zhì)量有了明顯提升。據(jù)了解，2013年，雅戈?duì)栆恍┟餍堑赇?專廳)的平效達(dá)到十幾萬(wàn)元。“瘦身”之后的雅戈?duì)栐谇郎?ldquo;有所為，有所不為”，專心經(jīng)營(yíng)與品牌相符的終端體系，進(jìn)行集約型擴(kuò)張，打造、升級(jí)旗艦店模式。據(jù)雅戈?duì)柤瘓F(tuán)董事長(zhǎng)李如成透露，未來(lái)兩年仍將強(qiáng)化渠道建設(shè)及優(yōu)化，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)店和實(shí)體店的融合，探索新的商業(yè)模式。