以往的渠道強(qiáng)勢(shì)基本上是建立在豐裕的利潤(rùn)空間里。但是，現(xiàn)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，利潤(rùn)空間穩(wěn)定性極差，一部分服裝經(jīng)銷商會(huì)在利潤(rùn)空間日趨萎縮壓力下慌不擇路，他們常見(jiàn)的解決方案是選擇此前從未涉足但感覺(jué)獲利機(jī)會(huì)更大的經(jīng)營(yíng)方向。筆者一直認(rèn)為服裝經(jīng)銷商成功轉(zhuǎn)型為服裝零售商誤打誤撞的運(yùn)氣成份更大一些?，F(xiàn)在的國(guó)美沒(méi)有選擇在服裝行業(yè)做得更強(qiáng)更專業(yè)，轉(zhuǎn)而又向地產(chǎn)、金融伸出觸角，難道僅占整個(gè)服裝不到10%份額的強(qiáng)勢(shì)地位已足夠穩(wěn)固嗎?

　　筆者尚未見(jiàn)識(shí)到有哪位服裝經(jīng)銷商能夠把自己為何擁有現(xiàn)在的優(yōu)勢(shì)地位說(shuō)清楚的，這也意味著他們一旦面臨前所未有的壓力就不太可能順利帶領(lǐng)組織把握好新的生意機(jī)會(huì)。我們的服裝經(jīng)銷商群體真得需要好好反思：當(dāng)初是如何做起來(lái)的，為什么擁有相同或更優(yōu)的條件下對(duì)手卻消亡掉?筆者把此病癥歸結(jié)為思考不長(zhǎng)遠(yuǎn)，心態(tài)不成熟。

　　一位成功的服裝經(jīng)銷商很自信地說(shuō)，在這塊市場(chǎng)已沒(méi)有人能夠取代他。筆者問(wèn)為什么。他回答，這里沒(méi)有哪家服裝經(jīng)銷商自建成規(guī)模如此龐大的倉(cāng)庫(kù)，也沒(méi)有哪家服裝經(jīng)銷商能夠一次性購(gòu)買二十多輛配送車，也沒(méi)有哪家服裝經(jīng)銷商有實(shí)力承擔(dān)下游零售客戶的壓款。筆者繼續(xù)問(wèn)，你真得需要這么大規(guī)模的自有倉(cāng)庫(kù)嗎?你一次性購(gòu)買二十輛配送車非常必需嗎?下游零售客戶對(duì)你的服務(wù)完全滿意嗎?生意人怎么能夠犯好大喜功的毛病?渠道壁壘不應(yīng)該是在某一個(gè)具體形態(tài)事物上的較量長(zhǎng)短，而是一個(gè)軟實(shí)力的象征，是一種不戰(zhàn)而屈人之兵的精神力量。效益管理是保證軟實(shí)力持續(xù)增加的主要途徑。不合常理的追求規(guī)模往往壓垮的是自己而不是對(duì)手。

　　本土為數(shù)眾多的服裝經(jīng)銷商們正陷入一個(gè)經(jīng)營(yíng)怪圈：為了保證渠道地位，就不得不向縱深開(kāi)發(fā)新客戶，無(wú)論市場(chǎng)條件是否成熟;開(kāi)發(fā)出的新客戶又不經(jīng)認(rèn)真考量，隨著增招人員來(lái)維護(hù);客戶和員工的增加產(chǎn)生銷售，隨之而來(lái)的則是為了保證物流而又添置配送車輛和倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)模。最后，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)中的極大一部分被員工薪資和固定成本攤銷殆盡，只落得徒有虛名而沒(méi)有效益的勞作。

　　木秀于林，風(fēng)必摧之。這是同行競(jìng)爭(zhēng)的針對(duì)態(tài)度，不容多說(shuō)。服裝經(jīng)銷商建立渠道壁壘真正壓力的更大來(lái)源是自己的供應(yīng)商和下游客戶。專營(yíng)專銷行動(dòng)干掉的無(wú)不是當(dāng)?shù)厝栈袠I(yè)的服裝經(jīng)銷商巨頭，服裝制造商不希望自己屬下的服裝經(jīng)銷商三心二意或不受控制?！肮芾矸b經(jīng)銷商”是服裝制造商銷售人員的日常用語(yǔ)。當(dāng)服裝經(jīng)銷商通過(guò)構(gòu)筑渠道壁壘達(dá)到“不聽(tīng)話”的地步時(shí)，就是強(qiáng)勢(shì)服裝制造商找麻煩的時(shí)候。同時(shí)，服裝零售商打心里就沒(méi)有認(rèn)同過(guò)服裝經(jīng)銷商這個(gè)“二道販子”式的合作伙伴，當(dāng)然更不希望服裝經(jīng)銷商“一股獨(dú)大”。服裝零售商這些年沒(méi)少在服裝經(jīng)銷商背后做拆臺(tái)反水的事。商界各種角色逐利的天性決定“天下不會(huì)永久太平”，服裝經(jīng)銷商渠道壁壘的故事只會(huì)是服裝經(jīng)銷商自己一廂情愿地講下去。