產(chǎn)品SKU減少一半

　　今年3月份我們董事會召開，確定了第四季度盈利的目標(biāo)。雖然7、8月份是銷售淡季，但是新用戶快速增長的時期，而9月進(jìn)入到秋冬新品銷售旺季，我們上新品的節(jié)奏會加快，這些天襯衫的增長非?？?，這說明跟我們原來預(yù)期的秋冬變化完全一致。尤其8月最后一周淡季結(jié)束，過去半個月和8月底相比，我們整體收入增長已經(jīng)超過50%，從各項指標(biāo)來看，10月盈利都可能有戲。

　　去年凡客做了一系列的調(diào)整，最大的改善是產(chǎn)品。因為去年凡客擴(kuò)張了很多品類，我們很多品類都做了收縮。我們當(dāng)初在規(guī)劃的時候提出，今年的產(chǎn)品要做到專注和專業(yè)。從去年9月底宣布成立5個事業(yè)部，到今天其實已經(jīng)是6個大的事業(yè)部，6個小的事業(yè)部，主抓19條線，這就是非常清晰的安排。

　　首先是品類看不懂了。太多SKU(Stock Keeping Unit庫存量單位)了，其實最重要的是沒有專注的團(tuán)隊做專注的事情。人的精力是有限的，內(nèi)容有很多，你不可能在去年前半年里面就完成團(tuán)隊的快速擴(kuò)張。實際上你加人也不可能能力跟得上。我們當(dāng)時的一個假定是，你做這么多SKU，匹配多少人，匹配什么樣的收入水平，這個判斷是空想。

　　你很想知道我們專注的幾大重點品類是哪些，但我去了幾個傳統(tǒng)企業(yè)以后，發(fā)現(xiàn)大家把這個當(dāng)做最大的秘密，誰都不告訴我。我去問產(chǎn)品品牌的，我說你的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么樣的，我問了三個小時，他都不告訴我。其實你統(tǒng)計不出來，但是凡客的東西是一目了然的。

　　我們裁撤了很多品類，可能用戶沒有太大的感覺。其實從我們內(nèi)部來說，感覺還是很明顯的。從用戶角度來說，還只是大類的分配，但是大類下面又做了很多SKU。我們的SKU比之前少了一半。

　　外界有種說法是覺得以前凡客擴(kuò)張?zhí)土?，有很多庫存壓力，?dǎo)致現(xiàn)在要收縮。但其實庫存壓力是一個財務(wù)的壓力，我們希望回到產(chǎn)品本身、關(guān)注客戶體驗。從這一點上，我們在看的主要是自己的能力。我們對去年的評價叫做不自量力。既然是這樣一個評價，我們回過頭來可能關(guān)心的是：我們能力的邊界到底在哪里?我們到底能把什么東西做好。

　　不自量力帶來的困擾

　　我們過去只看結(jié)果。比如說，我們以前聊天，我最關(guān)注的幾個數(shù)據(jù)，銷售額、新用戶、老用戶重復(fù)購買。這些其實是結(jié)果，我們今天更加關(guān)注的是產(chǎn)品周轉(zhuǎn)、庫存周轉(zhuǎn)、售謦、毛利率。如果公司的目標(biāo)是盈利的話，這些指標(biāo)作為前提，是我們判斷一個產(chǎn)品你能做還是不能做的最主要的依據(jù)。這對我來說是很大的變化。這一年來我才學(xué)會這些，所以我過去看的數(shù)據(jù)是錯的。

　　過去上半年凡客犯了錯，過去一年我一直在治病，一直在動手術(shù)，一直在排雷。

　　首先是不自量力的心理，或者說團(tuán)隊的情緒。我覺得這是一個很重要的事情。從去年開始，我們提出來說，公司內(nèi)部肯定是出問題了，從去年7月份提出這一點，后來到9月份第一次結(jié)構(gòu)調(diào)整，再到今年年初再調(diào)了一次，再到今年5月份又調(diào)了一次，其實才算調(diào)清晰了。

　　這首先當(dāng)然是事業(yè)部的調(diào)整，后來我們成立三個新產(chǎn)中心，后來又加了一個新產(chǎn)中心。我們?nèi)ツ曜羁駸岬臅r候有接近30個庫房，現(xiàn)在我們砍掉了超過一半的庫房。這些都是最大的變化。但過去的這一年是我們團(tuán)隊最穩(wěn)固的一年。我們的團(tuán)隊，尤其是核心團(tuán)隊，是沒有變動的，只是調(diào)了一下。真正從去年9月份開始調(diào)整了以后，這一年里面核心管理團(tuán)隊沒有任何變化。

　　比如說去年我們做了很多配件、配飾，非常多。而那些小東西SKU量極大。單價很低，而且影響供應(yīng)，比如說有幾塊錢的東西，這些東西對于凡客的運營形成非常大的考驗。三四塊錢的東西你讓他做一個配送，你不可能說這三四塊錢的東西不能單獨賣給用戶，必須夠一百才能賣。

　　外界有傳言說我們的客單價非常低，雖然我從沒披露過這個數(shù)據(jù)，但我可以負(fù)責(zé)任的說，現(xiàn)在我們客單價接近200元。而剛剛說的那些小東西的SKU，恰恰是對客單價的影響是非常大的，給運營造成的壓力也是非常大的。

　　比如首飾配件，那么多SKU，如何分配到庫房里面去?這就是一個難題，這需要一個數(shù)學(xué)的團(tuán)隊天天去計算。實際上這些SKU的分配對于我們?nèi)ツ杲咏?0個庫房來說，已經(jīng)是非常大的壓力。我們原本是為了提升客戶體驗，快速送達(dá)。其實面對這么多SKU，幾十個庫房分配的時候他不可能做到均衡。這就意味著拆單。不但拆單的成本會增加，最終的結(jié)果會影響用戶體驗。我們的產(chǎn)品真的是滿天飛。這才是一個真正的壓力。

　　成本回歸到健康水平

　　具體目前凡客的成本，我真不能披露，但知道在做了一系列的調(diào)整之后，物流等成本的確到了一個健康的水平。

　　以退貨率舉例，外界很關(guān)心。我們昨天晚上還會還關(guān)心去年到今年我們退貨率會增加，我很驚訝的說，退換貨率不但沒有增加，反而降低了。還有一個，我們拆單的比例下降非常大。我們過去最高的分單率達(dá)到20%?，F(xiàn)在連5%都不到，是因為我們關(guān)了很多的庫房。那個錯誤是我們自己造成的。我說不自量力，不僅僅表現(xiàn)在產(chǎn)品，還有我們內(nèi)部對于供應(yīng)鏈體系能力的測算，去年我們也是很狂妄，以為管五個庫房都這么好，管30個庫房也能管。

　　實際上我們是一個品牌。我們做的所有品牌，凡客都要去為它負(fù)責(zé)。我們不是B2C平臺，B2C平臺是現(xiàn)金采購，也會遇到這方面的壓力。但是他大部分售賣的商品都是別人的商品。不會從規(guī)劃前期就遇到這么大的問題。過去凡客成長特別好的時候，尤其是供不應(yīng)求的時候，我們是沒有這種壓力的。但是當(dāng)你快速擴(kuò)張，尤其是做了一些你管理不過來的品類的時候，我們才認(rèn)清了作為一個品牌最先就應(yīng)該為規(guī)劃、設(shè)計、下單負(fù)責(zé)，要為最初的那個員工負(fù)責(zé)。但是過去凡客運氣好的時候，大家誰也想不起來為那個負(fù)責(zé)。

　　這樣的調(diào)整也有人和上市推遲聯(lián)系在一起，其實上市計劃的推遲是我們一個主動的行為。我今天在想，如果去年要上市了，現(xiàn)在不知道慘到什么地步。一個公司上市，做這么天翻地覆的變化，怎么可能呢?當(dāng)然現(xiàn)在也有很多上市的爭論，尤其在中概股開始私有化的情況下，也有人跟我傳遞這樣的信息，但是我們還沒有明確的決定未來的資本道路會怎么走。

　　電商平臺不太適合自建物流

　　今年春節(jié)我曾經(jīng)對外說過，我在考慮如風(fēng)達(dá)的方向，當(dāng)時不是假裝說的。一年前，大約七八月份的時候，我們叫停如風(fēng)達(dá)擴(kuò)張，我們那個時候停下來想看看。因為如風(fēng)達(dá)有一個計劃是接外單。而我們快速擴(kuò)張的一個前提就是中小電商會如雨后春筍般的茁壯成長。尤其是很多學(xué)習(xí)凡客品牌的這些新創(chuàng)業(yè)的公司。我們想，如果他達(dá)到一個規(guī)模，選擇合作伙伴，如風(fēng)達(dá)肯定是一個第一好的合作伙伴。這是如風(fēng)達(dá)擴(kuò)張的一個基本前提。

　　我現(xiàn)在會覺得電商平臺不太適合自己建物流，但沒后悔過做如風(fēng)達(dá)。因為你自己不走過這一遭的話，你也是不知道的。凡客即使今天和第三方合作，也是會對第三方合作伙伴提出要求最苛刻的一家。我們真的是希望能夠做到開箱驗貨、當(dāng)面試穿，如果沒有如風(fēng)達(dá)做榜樣，很多快遞公司最初跟我們反映都是做不到的。但是如果如風(fēng)達(dá)做到了，而且我們測算出它的成本是多少，這樣才能推廣給合作伙伴。在做如風(fēng)達(dá)之前，我們配送公司對我們的態(tài)度當(dāng)然很好，對用戶的態(tài)度是仍下東西就走。這不是顧客期待的結(jié)果。

　　我覺得對于如風(fēng)達(dá)來說，現(xiàn)在兩千多人的規(guī)模是合適的。在凡客現(xiàn)有的定單的情況下，它是合理的。我們只是讓它回到了合理的位置。因為如風(fēng)達(dá)兩千多人也是很大的規(guī)模，接下來再看。

　　接下來凡客回到根本還是產(chǎn)品。比如說凡客今天已經(jīng)有非常優(yōu)秀的幾條產(chǎn)品線了。我們過去就是做寬，增加用戶接觸點。今天我們認(rèn)為我們不應(yīng)該這樣，我們沒有能力做那么寬，我們做窄，做深。而且實踐已經(jīng)證明，有一些我們做錯的品牌，他的增長就是沒有預(yù)期那么好。但是我們做對的品牌他的增長還是非常好，比如說格子襯衣、衛(wèi)衣、帆布鞋、今年的T恤，今年T恤價格有調(diào)整，但是它的量還是非常大。我們把注意力集中在這些上面，我們獲得用戶的信任更多、更好了。

　　計劃經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變

　　現(xiàn)在我們預(yù)留了幾條線，我們限制了他的規(guī)模。我們也給出了他可能的風(fēng)險的尺度。我們今天再回到一個基本的快時尚的概念。

　　我說的快時尚是說我們真正的能不能把產(chǎn)品做深以后，和我們的供應(yīng)鏈形成一個快速反映的關(guān)系。我們過去做的不是快時尚，是從供應(yīng)鏈上面來做，我們做的不是快時尚，因為我們做了很多貨先堆在那兒。我上周還去跟我們的供應(yīng)商聊。他說為什么中國的品牌都是計劃經(jīng)濟(jì)，比如說季末，從渠道回來一堆庫存，這是大家的通病。我說你這個話其實諷刺了我，因為我沒有渠道的中間環(huán)節(jié)，所以我對市場的反映是最快的。但是我們過去幾年沒有把這個變化的數(shù)據(jù)分享給我們的客戶，所以我們也沒有形成真正的快時尚反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系。所以我們今天在補(bǔ)這個課。

　　實際上過去一年這個服裝品牌都在討論這個問題，都在承受這個壓力。我們真正的快時尚的供應(yīng)鏈體系實際上是沒有的。我去了安踏，安踏在這一點上掌握了，他基本上都是自己的工廠。他也不接外單，完全是自己的工廠。他來做自己內(nèi)部的調(diào)整。但是也很難。因為期貨制度。他們都是我今天就把明年秋冬的定單，大家給我定單，他們說起來是品牌，其實也是在接受渠道的利潤。渠道給你做一個東西，這邊做多了，那邊做少了，但是都是這樣做出來的。

　　我希望凡客未來，至少今天我們在做春夏規(guī)劃就希望能做到這一點。你有一個初期的估計，紗線有一個時間點的準(zhǔn)備，根據(jù)到時候的反應(yīng)。比如說今天我們在做規(guī)劃的時候有一個產(chǎn)品線非常好。我們說你明年可能做少了，他說沒有關(guān)系，我先把我這個量分配到未來三個月里面去。如果未來有一周反應(yīng)非常好。我再根據(jù)我前面?zhèn)浜玫倪@些紗線，我要供應(yīng)鏈去給我分配這些產(chǎn)品。這就是非常優(yōu)秀的產(chǎn)品線。他能做到每周每周的反應(yīng)，我就覺得這個非常好。但是我們過去真的不是這樣。我們過去春節(jié)前后，春夏的產(chǎn)品全堆在庫房。庫房瞬間暴漲。

　　這倒不是說我們在服裝上的經(jīng)驗不夠，是因為我們當(dāng)時太狂妄了，無視這個規(guī)律。其實真正形成壓力的時候，我說病來如山倒。這其實是毀滅性的壓力。但是我們當(dāng)時低估了這個壓力。我們?nèi)ツ曜隽硕嗌贃|西，我們?nèi)ツ暾娴氖翘Ａ?。接下來讓凡客的產(chǎn)品回到我們力所能及的尺度里。至于說未來是怎么樣的。