通用總裁選擇接班人的案例早已成為經(jīng)典

　　1960年，25歲的杰克·韋爾奇加入GE時(shí)，只是一名普通的工程師。21年后，46歲的杰克·韋爾奇成為通用電氣歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和CEO。

　　1993年，韋爾奇請(qǐng)GE董事會(huì)正式?jīng)Q定，他將于2001年65歲的時(shí)候退休。1994年春天，GE公司正式啟動(dòng)選拔韋爾奇接班人的工作。并且，自始至終，韋爾奇本人親自領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作。而此時(shí)，離韋爾奇正式退休，還有整整七年的時(shí)間。

　　前期的籌劃與準(zhǔn)備

　　首先，韋爾奇親自為這項(xiàng)意義重大的工作，規(guī)劃了四項(xiàng)基本指導(dǎo)原則：

　　第一，繼任者必須成為GE無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)導(dǎo)人。這是確保公司精神和核心價(jià)值觀穩(wěn)定與傳承所必須的條件。第二，選拔過(guò)程要徹底排除官僚主義的干擾。作為巨型組織的GE公司，其最高權(quán)力的交接將是一個(gè)很大的震蕩過(guò)程，所以必須保證程序的公正和公平。第三，必須確保公司董事會(huì)全體成員對(duì)選拔工作的高度關(guān)注和切實(shí)參與。第四，盡可能選擇足夠年輕的接班人，以保證至少在未來(lái)10年的時(shí)間里可以領(lǐng)導(dǎo)GE。

　　其次，韋爾奇還跟其他兩位副總裁一道，歸納出一名“理想的CEO”應(yīng)該具備的條件和要素，包括：誠(chéng)實(shí)、價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)、愿景、領(lǐng)袖氣質(zhì)、銳利、名望、公平、精力、平衡性以及勇氣等核心素質(zhì)，并反復(fù)斟酌達(dá)成共識(shí)，作為初步篩選候選人的標(biāo)準(zhǔn)。

　　然后，上述三人小組在歷年績(jī)效評(píng)估結(jié)果為A級(jí)(即業(yè)績(jī)和素質(zhì)綜合評(píng)價(jià)屬于最優(yōu)秀的20%之列者)的高級(jí)管理層人員名單中，反復(fù)斟酌和評(píng)估，總共列出一個(gè)23人大名單，作為初選的候選人。這個(gè)名單中，不僅包括7位身居集團(tuán)高級(jí)副總裁要職的佼佼者，還在GE公司歷史上第一次把最高職位接班人遴選對(duì)象的范圍，擴(kuò)大到事業(yè)部負(fù)責(zé)人層次。最終候選人的3位，都在這16人名單中。這些候選人中，當(dāng)時(shí)最年輕的只有36歲，年紀(jì)最大的58歲，很顯然，后者肯定是作為緊急情況下的候選人。

　　尤為難得的是，韋爾奇親自牽頭的三人小組，還認(rèn)真的為每一位候選人設(shè)計(jì)了一個(gè)量身定制的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，特別是對(duì)16位有發(fā)展?jié)摿Φ暮蜻x人，詳細(xì)規(guī)劃了他們從1994至2000年的培訓(xùn)培養(yǎng)和職務(wù)升遷計(jì)劃。

　　長(zhǎng)期的培養(yǎng)和評(píng)估

　　1994年6月，GE董事會(huì)還決定，此后每年的6月和12月，分別舉行一次董事會(huì)，專門對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)估，以跟進(jìn)了解他們的最新進(jìn)展。為了幫助董事們和這些候選人有一些會(huì)議室外更直接的接觸，公司組織他們和候選人，在每年的4月和7月分別在不同的地方打高爾夫球或網(wǎng)球。公司還為他們舉行一年一度的圣誕派對(duì)，同時(shí)邀請(qǐng)他們的配偶參加。在每次這一類型的活動(dòng)中，韋爾奇都親自和助手一起，認(rèn)真安排四人對(duì)抗賽的位置和午餐時(shí)的座次，以確保董事們至少有一次和不同候選人進(jìn)行互動(dòng)和交流的機(jī)會(huì)。

　　每年的2月，韋爾奇本人將親自對(duì)所有候選人做一次實(shí)時(shí)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，并發(fā)放激勵(lì)性的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。每年的9月，則再做一次綜合評(píng)估，以討論并決定股票期權(quán)的授予方案。

　　1996年的時(shí)候，韋爾奇覺(jué)得應(yīng)該創(chuàng)造機(jī)會(huì)，以便董事會(huì)成員能夠?qū)γ恳晃缓蜻x人進(jìn)行更加深入的調(diào)查和評(píng)估。于是，他請(qǐng)董事會(huì)的遴選委員會(huì)主席帶隊(duì)，到每一個(gè)業(yè)務(wù)事業(yè)部進(jìn)行實(shí)地考察。他們同每一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)及其團(tuán)隊(duì)度過(guò)整整一天的時(shí)光，包括晚上在一起進(jìn)餐或打球。董事們會(huì)深入考察每一個(gè)候選人的領(lǐng)導(dǎo)方式和行為習(xí)慣，然后形成書(shū)面的評(píng)估報(bào)告，并提交韋爾奇本人參考。

　　其間，公司會(huì)根據(jù)事先為每一位候選人制定的培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃，不斷的變換他們的工作崗位，讓他們?cè)诓煌男袠I(yè)、區(qū)域和環(huán)境條件下，接受種種新的考驗(yàn)。到1998年，因?yàn)殛懤m(xù)有人退休、卸任或被淘汰，當(dāng)初的23人大名單，只剩下8位實(shí)打?qū)嵉暮蜻x人。作為強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者，他們到1998年6月份為止，已經(jīng)累計(jì)嘗試了17種不同的工作。

　　最后的淬煉和抉擇

　　1998年底，韋爾奇和GE董事會(huì)一道，確定了最后的三位候選人：杰夫·伊梅爾特、鮑勃·納代利和吉姆·麥克納尼。因?yàn)镚E公司和韋爾奇本人巨大的影響力，媒體對(duì)GE公司CEO繼任人選的關(guān)注，一點(diǎn)都不亞于對(duì)美國(guó)總統(tǒng)競(jìng)選的關(guān)注。媒體鋪天蓋地的報(bào)道，給三位決賽選手帶來(lái)了巨大的壓力，但是他們中的每一位，都自始至終表現(xiàn)出高水平的職業(yè)風(fēng)范，沒(méi)有任何有損公平競(jìng)爭(zhēng)的行為發(fā)生。

　　韋爾奇吸取自己20年前競(jìng)選CEO時(shí)所受遭遇的教訓(xùn)，刻意保護(hù)三位候選人不受公司總部政治和官僚主義行為的影響和干擾，堅(jiān)持讓他們繼續(xù)在各自崗位上專注于本職工作，分處于距離相當(dāng)遠(yuǎn)的不同地區(qū)，盡量避免彼此間因互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而可能產(chǎn)生的尷尬。

　　1999年和2000年的春天，韋爾奇兩次召集包括三位最終候選人在內(nèi)的11位主要事業(yè)部CEO，在公司以外的地方舉行私人宴會(huì)，并討論公司未來(lái)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組建方案，請(qǐng)他們分別提議三個(gè)候選人以組成各自心目中最好的領(lǐng)導(dǎo)班子，還請(qǐng)他們坦誠(chéng)交換彼此之間的看法。此外，還就遴選程序的公正性和合理性，征求他們的意見(jiàn)，解除他們的顧慮。

　　韋爾奇還當(dāng)面征詢?nèi)缓蜻x人一個(gè)非常重要和富有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題：“如果你沒(méi)有被選為CEO，你會(huì)離開(kāi)公司嗎?”他們中的兩個(gè)，回答說(shuō)毫無(wú)疑問(wèn)自己會(huì)離開(kāi)GE。這提醒了韋爾奇，讓他意識(shí)到最初想要把他們?nèi)欢剂粼贕E的想法是不現(xiàn)實(shí)的。這也促使韋爾奇做出決定，一旦最后的結(jié)果揭曉，落選的兩位將必須離開(kāi)GE。

　　基于這個(gè)最新的決定，韋爾奇實(shí)施了兩項(xiàng)針對(duì)性措施。首先，在進(jìn)入第二輪的8位候選人中，選擇了廣受好評(píng)的兩位，提前任命為副董事長(zhǎng)，組成下一屆董事會(huì)的基礎(chǔ)班底。而且這兩位將要與新CEO共事的副董事長(zhǎng)人員，也得到三位最終候選人的高度認(rèn)可。此舉將保證未來(lái)的新CEO一旦繼任就擁有良好的團(tuán)隊(duì)。其次，2000年4月，在離11月最終宣布新CEO人選還有7個(gè)月的時(shí)候，韋爾奇要求三位候選人充分討論和醞釀，提出他們各自最喜歡和最信任的本部門接班人，并在接下來(lái)的半年時(shí)間里，向各自的接班人逐步移交業(yè)務(wù)。

　　2000年11月24日，GE公司董事會(huì)通過(guò)正式?jīng)Q議，一致選舉杰夫·伊梅爾特為新一屆董事長(zhǎng)兼CEO。當(dāng)天晚上，韋爾奇連夜連續(xù)飛行，親赴三地當(dāng)面把最終結(jié)果告訴了每一位候選人。此后，韋爾奇親自出面，為落選的兩位候選人推薦新的工作機(jī)會(huì)。

　　2001年9月，杰夫·伊梅爾特正式接任GE公司董事長(zhǎng)兼CEO。杰克·韋爾奇，這位“全球第一CEO”，正式退休。