雅戈?duì)柤瘓F(tuán)股份有限公司董事長李如成就認(rèn)為：“做服裝最重要的是品牌和渠道，而最有價(jià)值和生命力的企業(yè)核心在于渠道。”

　　這一期我們將目光投向男裝行業(yè)。為什么把觀照的范圍鎖定在男裝?這是因?yàn)?，近二十年品牌和渠道兩條腿走路的戰(zhàn)略方式，已在男裝產(chǎn)業(yè)得到實(shí)踐。這些男裝品牌商大多有過簡單、粗放的制造發(fā)家史，它們自走上品牌運(yùn)作初始，渠道的荊棘和誘惑也相伴而生。

　　這種變化如果用制造商品牌向渠道商品牌的過渡來概括，或許過于籠統(tǒng)。但如果談及讓時(shí)人津津樂道的快時(shí)尚代表ZARA、H&M，或是讓業(yè)內(nèi)躍躍欲試的電子商務(wù)領(lǐng)域誕生出來的銷售新通路，其成功的模式都有不可或缺的一點(diǎn)，即是對渠道的挖掘和玩轉(zhuǎn)。

　　談渠道，其實(shí)遠(yuǎn)在渠道之外

　　一個(gè)行業(yè)品牌群的興起，首先得益于一個(gè)區(qū)域產(chǎn)業(yè)聚集。勁霸男裝股份有限公司副總裁連進(jìn)就發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)有意思的現(xiàn)象，改革開放初期華僑歸國也帶來可模仿的服裝款式，洗腳上田的晉江人也掀起了一批批的造牌運(yùn)動(dòng)，這一區(qū)域造就了勁霸、柒牌、七匹狼、九牧王、愛都等等品牌，都集中在這個(gè)區(qū)域。與江浙一帶多以正裝西服為主打產(chǎn)品不同，這個(gè)區(qū)域形成的是休閑男裝產(chǎn)業(yè)。

　　而在不斷造牌的運(yùn)動(dòng)中，即使在同一個(gè)區(qū)域品牌陣營里也有各自的產(chǎn)品細(xì)分定位，以晉江服裝為例：七匹狼的POLO衫五彩繽紛、柒牌的中華立領(lǐng)由李連杰代言、九牧王自稱是西褲專家，而勁霸則專注夾克。

　　然而，在渠道上各個(gè)品牌的發(fā)展路徑卻有著高度的相似。從一開始做批發(fā)，轉(zhuǎn)而實(shí)現(xiàn)周轉(zhuǎn)周期更快的流通方式轉(zhuǎn)變，設(shè)立總代理制度、引入經(jīng)銷商、發(fā)展加盟商，到增加直營比例、優(yōu)化經(jīng)銷商渠道，大致如此。

　　這條路徑背后的邏輯是：與陸續(xù)進(jìn)入中國市場的國際高端品牌相比，上述國內(nèi)品牌的大眾化市場定位，決定其價(jià)格的上升浮動(dòng)空間并不大。這樣一來，通過品牌定位上升而價(jià)格隨之水漲船高，以達(dá)到品牌內(nèi)生性增長的可能性微乎其微。于是，通過渠道極速擴(kuò)張以實(shí)現(xiàn)外延性增長便在情理之中。

　　這也就不難理解，國內(nèi)服裝品牌對于專賣店的展店熱情。上述兩個(gè)陣營中排位靠前的品牌，專賣店(專柜)數(shù)量基本都達(dá)到了兩千家以上。

　　但在經(jīng)歷了一番急劇擴(kuò)張后，金融風(fēng)暴的來臨或多或少讓這些品牌商冷靜下來;而另一方面，ZARA、H&M等海外快時(shí)尚代表也給國內(nèi)創(chuàng)業(yè)家們帶來思維上的沖擊。

　　可以說，對渠道的掌控和運(yùn)籌，遠(yuǎn)在渠道之外。

　　先來看看，ZARA們是怎么做的?

　　首先，ZARA們很喜歡傍大牌，就挑LV們當(dāng)鄰居，開的也是大店，款式量不多，但品類卻很全。而且這些店直營的比例很高，以保證其控制力，但這也意味著它們的利潤也要靠這些大店好店來實(shí)現(xiàn)。

　　其次，ZARA為顧客提供“買得起的流行時(shí)裝”，成功得益于其全程供應(yīng)鏈管理，以及支撐供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的IT系統(tǒng)應(yīng)用。

　　IT系統(tǒng)的作用主要是保證上下游信息傳達(dá)的及時(shí)和通暢。在ZARA的連鎖門店，IT系統(tǒng)已部署到每個(gè)門店，各個(gè)店有自己的貨單，舉個(gè)例子，法國店的貨單就和意大利店不一樣。而門店經(jīng)理則負(fù)責(zé)查看店中的貨品銷售情況，然后根據(jù)下一周的需求向總部訂貨?？偛客ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠生產(chǎn)和發(fā)貨。如果你說是信息系統(tǒng)，你只說對了一半，完整的答案是信息系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的有效結(jié)合。

　　為了保證了與時(shí)尚同步，持續(xù)開發(fā)新款式，快速地推出新產(chǎn)品，ZARA們對前導(dǎo)時(shí)間(即產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售上架的時(shí)間)進(jìn)行有效控制。據(jù)有關(guān)資料，ZARA的前導(dǎo)時(shí)間為15天，H&M的前導(dǎo)時(shí)間最快為20天，而國內(nèi)服裝企業(yè)的通常前導(dǎo)時(shí)間為90天-120天。

　　別忘了他們，這群不安分的家伙

　　在這一期我們所接觸的案例中，也可以看到前述兩大陣營都在為渠道優(yōu)化而各施奇招。

　　雅戈?duì)栕銎饻p法。終端的“良莠不齊”，曾給雅戈?duì)柕钠放菩蜗髱砹撕艽髶p傷，這與雅戈?duì)栆恢毕胱叩母叨寺肪€并不相符，于是雅戈?duì)枦Q定，把零售終端從5000家砍到2000以下。

　　直營以及聯(lián)營店的拓展，大家都在做。但仍存在優(yōu)化的可能。七匹狼開始嘗試將直營的管理理念和模式，復(fù)制到經(jīng)銷商加盟商為主的專賣店中去。

　　而在快速反應(yīng)上，這些品牌還將延續(xù)產(chǎn)品展示+訂貨會(huì)的模式，勁霸卻認(rèn)為，只要建立一套高效的市場反應(yīng)機(jī)制，這個(gè)模式也不賴。

　　也有報(bào)喜鳥收購寶鳥力拓定制市場，還將時(shí)尚二字套在商務(wù)男裝頭上，開網(wǎng)店與地面的定制店結(jié)合著走的嘗試。

　　現(xiàn)在為這些品牌的渠道變革歡呼還為時(shí)過早，不過這群以拓荒者自居的品牌們，還是很不安分。