森馬在人力資源上推行阿米巴模式

　　稻盛和夫所倡導的阿米巴模式將“敬天愛人”的哲學智慧和經(jīng)營會計互動結(jié)合，導入一套精密的會計核算體系量化組織中團隊和個人所創(chuàng)造的價值，由此激勵員工從被動到主動，并達成企業(yè)經(jīng)營良性循環(huán)。而森馬在經(jīng)營管理中充分地運用了阿米巴思想，來創(chuàng)造團隊中每個人的價值最大化，負責森馬和巴拉巴拉兩個品牌電商運營的張宏亮為我們分享森馬阿米巴模式在企業(yè)中的推廣應(yīng)用和所帶來的價值。

　　森馬由2012年的2個億發(fā)展到今年的預估值30億，希望2021年可以過百億，這個業(yè)績的增長讓人咋舌，高速成長的背后也遇到了煩惱。傳統(tǒng)電商的發(fā)展都是從清理庫存開始的，但森馬不一樣的是站在未來看現(xiàn)在，既要消滅庫存，也要考慮未來。

　　2012年，森馬開始導入阿米巴思想，從當年不到百人的團隊發(fā)展到了現(xiàn)在的1000人，已培養(yǎng)出了一批不錯的阿米巴長。森馬的管理人員一直都是自己在培養(yǎng)，每年在積聚人才上也都有持續(xù)性的投入。運營部門下面的組織架構(gòu)每年會發(fā)生變化，根據(jù)整個渠道以及品牌的情況，會分很多阿米巴，阿米巴長對整個團隊的人員管理，銷售回款凈利潤負責。森馬天貓，就是個單獨的阿米巴，采取阿米巴一一對應(yīng)原則。

　　森馬張宏亮表示：人才的選用是核心，要立足長遠，未來三到五年你希望自己公司是什么樣的?未來3-5年你的規(guī)劃是多品牌化發(fā)展嗎?你的人才結(jié)構(gòu)是怎樣的?現(xiàn)在團隊規(guī)模與規(guī)劃有多大出入，包括銷售目標、行業(yè)排名和市場定位，這些都是要同步去做的。

　　森馬雖然導入阿米巴后成效明顯，但也有些不足，那就是如何思想導入，讓員工把工作當做自己的事情去做，這是非常困難的，需要企業(yè)文化的支撐。怎樣將阿米巴思想效應(yīng)發(fā)揮出最大化的價值，還需要我們不斷努力。

　　森馬電商：發(fā)展迅速，任重而道遠

　　2015年的一組數(shù)據(jù)顯示，雙11，森馬電商實現(xiàn)了3.96億的銷售額，其中天貓店1.97億，排17名;巴拉巴拉2015年天貓旗艦店1.52億，排在母嬰第一名。2016年上半年森馬男裝排在第四名(第一名優(yōu)衣庫，第二海瀾之家，第三名杰克瓊斯)。

　　電商伊始，消化庫存是公司的當務(wù)之急，張宏亮表示當時能很明顯感覺到庫存的壓力，還要了解消費者的需求，思考新品如何去開展(目前新貨占比已經(jīng)達到六七成，并開辟了新品類系列)，同時也擔憂開展新品后會不會有更多的庫存，爆款規(guī)劃怎樣推進、量的大小、風險問題等等。森馬電商的好成績不僅來源于森馬集團總部的支持，也來源于電商部門每一位員工的努力，通過引入阿米巴實現(xiàn)了人人都是經(jīng)營者，拓展市場，取得了驕人業(yè)績。

　　2015年雙11爆款——一件179元的羽絨服，雙11當天賣掉7萬多件。通過前期的大銷售數(shù)據(jù)分析，去選款、定量、定價，最后找到了最流行的棒球衫式羽絨服。這款羽絨服的廣告宣傳還專門找了韓國李明浩進行了拍攝，營銷也做了很多準備，爆款前期的準備可以說是由點到面，在這過程中快速地提升了團隊精細化運營。

　　森馬電商總監(jiān)張宏亮表示，目前我們產(chǎn)品SKU的管理還是粗放地通過EXCEL去統(tǒng)計，如森馬天貓旗艦店1000款3種顏色尺碼5個，這樣就可以大致了解SKU的數(shù)量。

　　在推進O2O的進程中阻力還是挺大的，為了緩解線上線下矛盾，在新品的價格上進行了區(qū)分。當線上線下貨品有了一定區(qū)分后，矛盾就少了些。目前我們只有通過這種治標不治本的方法去解決一些問題，未來森馬的電商還是需要從產(chǎn)品生命周期管理上去突破，第二個突破點就是從財務(wù)的角度，數(shù)據(jù)和接口以及對賬上就有很多問題，資金流和信息流如何快速打通，讓數(shù)據(jù)更好地打通，在財務(wù)上要求做到核對每個顏色尺碼的庫存。

　　森馬和巴拉巴拉品牌高速成長背后的秘籍人才為本，全新的人才和管理機制，電商運營策略，和站在未來看現(xiàn)在的規(guī)劃和實踐，取得的成果可喜可賀!