我國零售業(yè)，沒臺風(fēng)，平安無事，一旦有風(fēng)吹草動，首先倒下的是缺乏根基的“新竹”。但零售的“根基”是什么，這是值得思考的問題!只要培植好根基，實體零售的未來將會越來越光明。

　　就企業(yè)自身經(jīng)營管理層面來看，有三個方面需要有新的突破：

　　一是大時代需要有大境界。這是一個變化、變革與革命相結(jié)合的大時代，個人端著手機在尋求變化之道，組織利用技術(shù)在尋求變革之道，老板傍著資本在尋求革命之道。有人說，大時代需要大創(chuàng)新，但我覺得無論大創(chuàng)新還是強創(chuàng)新或是微創(chuàng)新，關(guān)鍵是心中要有大境界。

　　企業(yè)做大了，理應(yīng)更大氣，更守則，更有境界。企業(yè)行為應(yīng)該被限定在兩條“鐵軌”之間：一條是政府規(guī)制的底線，另一條是行業(yè)自律的底線。兩線平行，行業(yè)快速發(fā)展;進入彎道，減速慢行，如果彎道加速，可能車毀人亡。此外，還需要有一條傳輸動力的天線與一條規(guī)避風(fēng)險的地線，平行線與天地兩線對接，四線協(xié)調(diào)，才能協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　商業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)是要回歸“童叟無欺”的商業(yè)倫理。我們要提倡：不該挖掘的數(shù)據(jù)不挖掘，不該提升的數(shù)據(jù)不提升，不該宣揚的數(shù)據(jù)不宣揚，不該展示的數(shù)據(jù)不展示。企業(yè)大了，可能就有帝皇情節(jié)，特別想做第一，特別想做行業(yè)皇帝，特別想做教父。但如果能經(jīng)常照照鏡子，就能看見自己的另一面!沒有人已經(jīng)找到具有絕對優(yōu)勢的成功之道，都是在踐行一種變通之道。所以，無論哪一方，都不要去揮霍自己的不平和憤怒，更不要去做詆毀他人的“低級營銷”!

　　擁有大境界，才能引領(lǐng)大時代。讓平和、淡定與優(yōu)雅成為商業(yè)的新常態(tài)，讓消費者少一點不適、不安與不快，讓品味、品質(zhì)與品格彰顯力量!讓時間的車輪去撫平商業(yè)的溝溝坎坎，讓希望的種子播散到肥沃的土壤，生根發(fā)芽，開花結(jié)果!讓大家都能到達(dá)水草茂盛的彼岸!

　　二是低潮期需要有進取心。實體商業(yè)處于低潮期，但這并不意味著沒落，真正沒落的是體制、組織與機制。有零售高管坦言：“零售不僅要有好的市口，經(jīng)營組織體系也很重要，無論是傳統(tǒng)超市還是菜場，其組織體系已嚴(yán)重退化”。至于退化在哪里?他沒有說，但我想至少有三點是值得關(guān)注的：第一，當(dāng)家人嚴(yán)重缺乏“原動力”。25年前創(chuàng)業(yè)時期的那種不畏艱辛、勇往直前的堅定、堅強與堅毅如今何在?那種對事業(yè)、對知識、對業(yè)務(wù)的欲求如今何在?第二，決策機制不適應(yīng)快速變化的大時代。在這個凡事都需要“快一點落地”的年代，拖延決策等于自尋死路。但是有一種風(fēng)氣正在形成，屁大點事總是開會，名為集體討論，實為不敢擔(dān)當(dāng)。這在大學(xué)也就算了，因為大學(xué)的主體是學(xué)生與教師，領(lǐng)導(dǎo)們瞎討論也誤不了什么大事!但如果企業(yè)尤其是國有或國有控股企業(yè)也這樣運作的話，那離死亡大概就不遠(yuǎn)了!企業(yè)如果缺失了企業(yè)家精神，還能活多久?就上海流通企業(yè)而言，輝煌時期的華聯(lián)超市因華洲退休而被聯(lián)華購并，后聯(lián)華超市出售股份給永輝，2015年出現(xiàn)巨虧，現(xiàn)在甚至搞不明白誰是當(dāng)家人，農(nóng)工商超市的老總擁有股份，2017年當(dāng)家人到退休年齡，是退休還是退而不休?不得而知。上海流通業(yè)的高潮早已過去，不知道何時再現(xiàn)“高潮”?第三，一線營運管理渙散，則可以從服務(wù)現(xiàn)狀可見一斑。賣魚的小商人都懂得要用“小恩小惠”和“謝謝”兩字來拉近與顧客的距離，但曾經(jīng)人滿為患的百貨店、大賣場如今又是什么狀態(tài)?我的一位網(wǎng)友是這樣描述的：“超市的管理人員和收銀員一個個就像‘吊死鬼’一樣，整天陰沉個臉。超市、醫(yī)院等場所乃是社會文明的窗口，政府抓精神文明建設(shè)從何處入手?”?；鶎尤狈ψ兓M織缺乏變革，領(lǐng)導(dǎo)不會革自己命，這樣下去還能維持多久?!從上到下都需要恢復(fù)“好好學(xué)習(xí)，天天向上”的進取心。

　　三是高成本需要尋找新出路。實體零售業(yè)生產(chǎn)要素成本攀高是一個普遍現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在人工、租金、電費三個方面。人工成本方面“五金一險”負(fù)擔(dān)越來越重，由于銷售不景氣租金的銷售占比在大幅度上升，電費的峰谷電定價反而使零售商增加開支，由于沒能享受低谷電價，每度電的價差約為0.2元，有公司反映僅此一項每年增加電費開支4000多萬元。辦法總比困難多，傳統(tǒng)的小店鋪曾經(jīng)被連鎖店包圍，日子越來越難過，但令人驚奇的是，這些小店鋪居然又活了下來。為什么?他們發(fā)現(xiàn)了連鎖店的軟肋：價格高、服務(wù)差、不便利。家門口的小店以人情與便利找到了自己的生存空間。連鎖店其實前有就近便利的小雜貨店截流，后有電商的分流，前后夾攻，所以日子不好過是必然的，沒有被弄死就是萬幸了。在高昂的成本與電商強烈的沖擊背景下，如果沒有新的增長點，就難以保持收支平衡。“關(guān)店辭人”不失為一種解決困境的常規(guī)辦法。但更重要的應(yīng)該從人、貨、場等營運管理視角去尋求改進之道。如營運部與商品部“相互牽制”的組織架構(gòu)能否改為“相互融合”，統(tǒng)一由一個更高級別的副總裁來管理;流于形式的表單式營運督導(dǎo)體系能否改為“營運服務(wù)體系”，營運督導(dǎo)真正成為門店的專業(yè)指導(dǎo);自有品牌開發(fā)能否更有自主決策與技術(shù)含量，能更多地聽取營銷部門的意見與建議，開發(fā)出貨真價實的新品類;零供關(guān)系能否從“分利”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)利”;死氣沉沉的賣場能否實施活性化改造;滯銷商品如何才能更快速地被清理;新商品如何才能更快速地被引進;如何把實體店也作為一個宣傳的平臺與引流的入口，進而實施全渠道經(jīng)營;如何通過會員管理與數(shù)據(jù)整合，使優(yōu)質(zhì)用戶獲得更多的關(guān)懷、實惠與尊重，等等?？傊?，值得改進，值得細(xì)節(jié)化，值得挖掘的領(lǐng)域還有很多。