一般等待供應商上門的“坐商型”零售企業(yè)，盡管在市場上還存在，但除非有特別優(yōu)良的店址，并且在當?shù)赜袎艛嗟匚?，否則終將被市場淘汰;而那些肯出門去采購的“行商型”零售企業(yè)，則可以更多地獲取品類優(yōu)勢和盈利空間。

　　上個世紀末到本世紀初發(fā)展起來的一些超市、百貨店，因為布局較早，店址較優(yōu)，因此在“主動采購”方面已經顯得相當懶惰，因此喪失了大量市場機會。很多人忘了，在沃爾瑪發(fā)展初期，其創(chuàng)始人山姆·沃頓甚至常常自己開車數(shù)百英里，去尋找各種新品、庫存品和特產商品，以增加自己店鋪的吸引力。

　　但簡單的“行商型”零售商，如果在商品管理方面介入不夠深，依然無法獲得更高的商品毛利和品質。因此，我們才會看到成熟期的沃爾瑪?shù)葒H超市，其商品采購人員必須學會對商品從原料到工藝進行深度考量，來判斷其銷售空間和自己的獲利空間——從某些專業(yè)角度看，有一些卓越的零售買手，其對商品的判斷能力超過該品類下的大部分制造商，因此在談判中占盡優(yōu)勢。

　　宜家是深度商品管理的典范。我們先不用管它賣的是什么，而應該首先看到它是一個零售商。但就是這家零售商，可以專業(yè)到給自己上游的供應商提供木材源地和加工工藝方面的深度指導，這就讓大部分供應商在它面前失去了談判優(yōu)勢，甚至要仰仗宜家，才能獲取自己工廠的發(fā)展和升級。

　　而在商品管理中，對零售商最大的挑戰(zhàn)不是弄清楚一兩件商品的來龍去脈和技術細節(jié)，而是如何在廣闊的品類寬度中進行有效的供應管理，而且要保證絕大部分商品的基本特質符合顧客的需求。只有這樣，才能在數(shù)千種單品的集合下保持均衡的利潤回報。

　　例如，當一個傳統(tǒng)超市或傳統(tǒng)百貨店想操作自有品牌時，它們天然面對的障礙就是如何能在大范圍的品類中實現(xiàn)高品質、優(yōu)價格的商品組合。

　　大多數(shù)的網店，其實與傳統(tǒng)的實體店零售商相去不遠，由于對商品管理方面的專業(yè)缺失，他們只能依賴有限的供貨來源，并且無法主導貨品的品類和品質，因此價格掌控力最弱。

　　但目前在天貓服裝排名第一的“韓都衣舍”，采用了一種很巧妙的商品組織方式，在服裝(尤其是女裝)方面取得了商品優(yōu)勢。

　　韓都衣舍幸運地選擇了韓版服飾這個風格領域。盡管我們不知道這是否是特定的選擇結果，但韓國文化的確在近5年乃至對全世界都有深入影響，甚至在某方面超越日本。

　　即便在6、7年前，日本文化還相對占優(yōu)，那時的電影大片《后天》、《通天塔》中依然以日本東京為亞洲選景要點;但到了今天，除了中國上海，更多大片如《云圖》等影片中出現(xiàn)的亞洲代表城市已經改為了韓國首爾。隨著中國人的韓國旅行增多，這種韓風仍會持續(xù)一段時間，也為韓都衣舍創(chuàng)造了巨大的市場空間。

　　不過，即便選擇了一個海外強勢文化背景的風格，但如何成品類、成批量地為顧客提供商品組合，依然是一個大問題。

　　正如韓都衣舍創(chuàng)始人所說，他希望像一本《讀者文摘》一樣，提供風格統(tǒng)一、質量均衡、價格較低但仍有較大利潤空間的大批量商品，但怎樣“提供”，是最大的難題。