在2012年度商品質(zhì)量檢測中，“杉杉”羽絨服等6款服裝在京被曝不合格。這不是孤例，頻繁出現(xiàn)的服裝類企業(yè)質(zhì)量問題以及整個服裝行業(yè)的高庫存狀況，讓人不得不深思行業(yè)的多元化拓展戰(zhàn)略的正確性。在專業(yè)化與多元化的發(fā)展道路上，杉杉、雅戈爾、紅豆等龍頭公司也許真的應(yīng)該思索一下該如何平衡戰(zhàn)略的天平。

　　事實上，多元化發(fā)展戰(zhàn)略本身并無可厚非，但杉杉們多元化戰(zhàn)略面臨的主業(yè)衰退甚至是頻出質(zhì)量問題的事件反映出兩大問題：一是企業(yè)在快速多元化后沒有實現(xiàn)戰(zhàn)略管理架構(gòu)的優(yōu)化升級，延續(xù)傳統(tǒng)的單一產(chǎn)品線管理架構(gòu)導(dǎo)致整個管理過程失控;二是盲目多元化背后導(dǎo)致企業(yè)相對有限的資源或被套牢，或被分散，缺少整體高強度資源支持導(dǎo)致主業(yè)最終的沒落。杉杉、雅戈爾們多元化困局充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃上的乏力，也成為中國企業(yè)跟風(fēng)式多元化發(fā)展戰(zhàn)略困局的縮影。

　　扭曲的商業(yè)模式

　　2010年末至今不到3年時間，杉杉旗下產(chǎn)品已至少4次被曝質(zhì)量問題，從保暖內(nèi)衣到棉襪再到羽絨服，杉杉不合格產(chǎn)品種類可謂“夠齊全”。

　　然而，真正的隱憂還不是反復(fù)出現(xiàn)的質(zhì)量問題，而是對杉杉股份業(yè)務(wù)板塊結(jié)構(gòu)分布與當前質(zhì)量問題頻出的關(guān)聯(lián)式分析。截至目前，杉杉股份已成為全球綜合規(guī)模最大、種類最齊的鋰離子電池材料專業(yè)供應(yīng)商之一;鋰電池材料已取代最初起家的紡織服裝，成為第一大主營業(yè)務(wù)。據(jù)杉杉控股官方網(wǎng)站消息顯示，當前的杉杉除了本業(yè)服裝以及當前最大的營收來源杉杉科技外，還深入涉足金融、貿(mào)易以及房地產(chǎn)等領(lǐng)域。以房地產(chǎn)板塊為例，今年2月，杉杉股份與中國海運(集團)總公司旗下3家公司組成中海工業(yè)聯(lián)合體，為競買上海黃浦江沿岸一地塊博弈114輪，但以失敗告終。杉杉股份在金融、地產(chǎn)領(lǐng)域的投資取得了不俗的市場業(yè)績，但其服裝主業(yè)地位的不斷衰落卻是不爭的事實。

　　相比杉杉股份，雅戈爾的多元化之路卻略為坎坷。依靠服裝板塊立足發(fā)展后，雅戈爾進軍房地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)嵤┒嘣?，然而也正是這一舉動讓其患上了嚴重的地產(chǎn)依賴癥，多個重金拿下的地王項目如今多陷入銷售不暢的尷尬局面。年報顯示，2012年雅戈爾房地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入占比已達48.24%，超過了服裝主業(yè)，這與杉杉股份的境遇似乎一致。但截至2012年年底，雅戈爾的存貨余額達234.73億元，除去服裝業(yè)務(wù)的庫存金額15.21億元，地產(chǎn)業(yè)務(wù)的庫存達200多億元，占比雅戈爾去年年末流動資產(chǎn)的七成。

　　按照雅戈爾董事長李如成的說法，由于房地產(chǎn)市場資本市場融資功能的喪失，房地產(chǎn)和服裝混業(yè)經(jīng)營的狀況已經(jīng)嚴重制約了公司整體的發(fā)展。雅戈爾將會根據(jù)資金總量對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進行區(qū)域性調(diào)整，并擴大品牌服裝的生產(chǎn)經(jīng)營，重回服裝主業(yè)。

　　同病相憐的還有紅豆股份。公司2012年年報顯示，受房地產(chǎn)業(yè)務(wù)同比下降幅度較大影響，2012年公司凈利下降18.66%，主營業(yè)務(wù)收入總體略有下降。

　　不難發(fā)現(xiàn)，在服裝、地產(chǎn)、金融投資組成的服裝企業(yè)多元化發(fā)展框架下，服裝主業(yè)成為企業(yè)套取現(xiàn)金流的工具，最終這些資金進入到房地產(chǎn)、金融等投資回報率高的行業(yè)板塊，最后導(dǎo)致整個服裝企業(yè)發(fā)展循環(huán)的改變。然而，服裝企業(yè)的快速多元化戰(zhàn)略顯然已經(jīng)讓整個服裝企業(yè)的規(guī)模體量呈現(xiàn)出畸形發(fā)展態(tài)勢，這顯然是一種被扭曲了的發(fā)展方式。

　　多元化并沒有罪

　　多元化發(fā)展戰(zhàn)略本身并不具備優(yōu)劣屬性，它甚至是一種在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域間為剩余資金尋求最優(yōu)資本回報率的方式，只是根據(jù)不同企業(yè)會顯現(xiàn)出不同的結(jié)果而已。在全球范圍內(nèi)，不乏一些成功實現(xiàn)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，當然多元化發(fā)展失敗的案例也比比皆是。

　　通用電氣一般會被當作是公司多元化的代名詞。原總裁杰克·韋爾奇也不無自豪地表示，“各業(yè)務(wù)分部的共同運營，使得整個通用電氣的力量遠遠大于各業(yè)務(wù)部門的簡單疊加。”但隨著2008年金融危機爆發(fā)，通用電氣的金融部門GE資本遭受重創(chuàng)，陷入投資虧損、資本不足和信用評級下降的境地。受其拖累，通用電氣出現(xiàn)自2003年以來的首次盈利下滑，公司股價從2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%。

　　美國杜邦公司(DuPont)也為全球產(chǎn)業(yè)界貢獻了一個經(jīng)典的可供借鑒的失敗案例。在經(jīng)歷了1973和1979年石油危機后，杜邦公司以當時史無前例的天價70億美元收購CONOCO石油公司。按照杜邦與其投資銀行的盤算，未來杜邦將形成石油生產(chǎn)、石化纖維等縱向一體化的產(chǎn)業(yè)布局，無論市場怎么變動其都將立于不敗之地。但結(jié)果是杜邦公司收購的消息一出，其股價迅速大跌，最終不得不選擇出售并購而來的石油公司。

　　全球企業(yè)因多元化戰(zhàn)略規(guī)劃不力而走向衰落的案例比比皆是，究竟如何找到真正適合企業(yè)的多元化發(fā)展路徑成為困擾企業(yè)的難題。事實上，多元化戰(zhàn)略的本質(zhì)并不是簡單實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)板塊的堆積，而是一種能力的拓展，這種能力又更多地聚焦在兩個領(lǐng)域：一是管理，二是核心技術(shù)。

　　企業(yè)要實現(xiàn)多元化發(fā)展首要的是要構(gòu)建起能夠適應(yīng)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的管理架構(gòu)，也就是整個內(nèi)部的管控體系要跟得上，杉杉股份在多元化后頻繁出現(xiàn)質(zhì)量問題以及雅戈爾地產(chǎn)板塊多次陷入糾紛便充分說明了這一點。也就是說，企業(yè)多元化的前提是再造業(yè)務(wù)流程，探索制度化的管理創(chuàng)新模式，形成對各個事業(yè)單元的個性化、針對性管理。

　　多元化的發(fā)展不能是盲目地擴展產(chǎn)業(yè)，而應(yīng)是一種對核心競爭能力的拓展與補充。以三星電子為例，其在多元化布局方面便是遵循著這一原則，最終形成了覆蓋關(guān)鍵元器件、關(guān)鍵原材料、關(guān)鍵部件以及整機的完整布局，而這一布局的主線或許就是企業(yè)核心競爭力的延伸與拓展。企業(yè)一方面要充分發(fā)揮主業(yè)的帶動作用，依托自己的核心優(yōu)勢，將經(jīng)營范圍延伸至原有專長能充分發(fā)揮的領(lǐng)域，另一方面還要以“技術(shù)相關(guān)”為行業(yè)拓展路線，通過進行主業(yè)橫向相關(guān)的業(yè)務(wù)擴充，提升競爭力。

　　多元化并沒有罪，有罪的是找不到多元化拓展的方向與目標。當前中國企業(yè)在多元化發(fā)展與專業(yè)化發(fā)展道路上的爭議頗多，但希望所有的企業(yè)都能以自己的核心競爭力為出發(fā)點，真正探索出適合自己的發(fā)展道路。