“大代理商”模式或?qū)⒈环鬯?/h1>
所謂大代理商模式，指的是一個(gè)大型代理商掌握著某個(gè)品牌在一個(gè)省或者幾個(gè)省的代理權(quán)。據(jù)了解，目前我國90%以上的時(shí)尚品牌都采取大代理商的模式進(jìn)行渠道拓展。在品牌商成立之初，大代理商模式為其開拓市場(chǎng)，快速發(fā)展節(jié)省了大量時(shí)間和人力成本。然而，這種模式的弊端也日益顯現(xiàn)：大代理商劃片而治，致使產(chǎn)品價(jià)格混亂以及區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商在政策上并不平等，從而使快時(shí)尚品牌的持續(xù)發(fā)展陷入困境。
8月，中國經(jīng)濟(jì)依舊處于下行階段。國內(nèi)大部分地區(qū)還沒有迎來秋季，商場(chǎng)中的秋季新品已開始8折優(yōu)惠。與此同時(shí)，各大服裝品牌清理庫存的大戰(zhàn)也在如火如荼地展開著。
品牌商忽然在這個(gè)時(shí)候明白了一個(gè)道理：大代理商只能錦上添花，無法雪中送炭。無論是打折、清庫存還是下訂單，大代理商都沒有自己的直營店更“聽話”。
大代理商先求自保
2012年7月，中國CPI 指數(shù)預(yù)計(jì)跌破2%，創(chuàng)下30個(gè)月以來新低。其中，衣著類價(jià)格同比上漲3%左右，服裝類價(jià)格同比上漲也約等于3%。
如此低速的價(jià)格增長，與兩年前服裝價(jià)格的“突飛猛進(jìn)”形成了鮮明的對(duì)比。“現(xiàn)在，很多品牌都在清理庫存，以回收現(xiàn)金。”美特斯邦威內(nèi)部某高層人士向記者透露。
不久前，美特斯邦威爆出凈資產(chǎn)大約為32億元人民幣，但其中一半都是倉庫里已經(jīng)過季的服裝。
事實(shí)上，由于上半年銷售下滑，很多品牌都面臨著類似的局面。服裝品牌以及大型代理商開始面臨巨大的庫存壓力，大量庫存已明顯阻礙了現(xiàn)金的流動(dòng)。
“一旦上半年出現(xiàn)庫存，在下半年的訂貨會(huì)上，大代理商就會(huì)采取保守的策略，減少訂貨，或者取消訂單。”上述美邦人士向記者表示，“一方面是因?yàn)榇蟠砩淌种袥]有足夠的資金，另一方面則是大代理商對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的考慮加大。”
據(jù)了解，我國目前有90%以上的時(shí)尚品牌采取的是代理商的模式進(jìn)行渠道拓展，代理商的積極性決定了品牌商下半年的境遇。
數(shù)據(jù)顯示：在5月份結(jié)束的服飾訂貨會(huì)上，森馬的訂貨量只維持在個(gè)位數(shù)增長。森馬服飾發(fā)布中報(bào)業(yè)績修正公告，預(yù)計(jì)2012年前6個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利2.41億~2.84億元，同比下降35%~45%。
記者了解到：森馬品牌從成立之初就采取代理制模式。通過代理模式，品牌放權(quán)給代理商，利用代理商發(fā)展渠道，從而為品牌商在初期的市場(chǎng)開拓節(jié)省了大量時(shí)間和人力成本。
然而現(xiàn)在，當(dāng)品牌商出現(xiàn)困境時(shí)，大代理商也很難支援。作為某時(shí)尚消費(fèi)品牌的大代理商，劉冰目前正面臨著品牌商的“折磨”。他說：“總部讓我們執(zhí)行年初的訂單，但是現(xiàn)在銷售并不好，我不可能繼續(xù)壓資金。”
放權(quán)過大增加管理難度
大代理商與品牌商之間的摩擦，并不是現(xiàn)在才體現(xiàn)出來的。
由于大代理商獲得了非常大的權(quán)限，代理制也為品牌商帶來了管理上的困擾。“同一款產(chǎn)品，每個(gè)經(jīng)銷商的價(jià)格都不一樣，售后服務(wù)也不方便。”劉冰向記者表達(dá)自己的困惑。
比如，同一個(gè)產(chǎn)品，詢問不同的經(jīng)銷商，有多種價(jià)格，因?yàn)榻?jīng)銷商從不同的代理商手中獲得的銷售價(jià)格是不一樣的，像是自己和自己打價(jià)格戰(zhàn)。 “代理商覺得和誰的關(guān)系好，就會(huì)給予更多的優(yōu)惠，誰就更多獲得主力機(jī)型的銷售機(jī)會(huì)。”劉冰說。這樣的做法，使經(jīng)銷商獲得的權(quán)利并不平等，從而造成了價(jià)格混亂。
經(jīng)銷商問題研究專家潘文富認(rèn)為，“當(dāng)代理商的權(quán)利和能力越來越大的時(shí)候，便會(huì)出現(xiàn)店大欺客現(xiàn)象，總部的管理難度將會(huì)加大，包括價(jià)格政策等都將受到代理商的左右。”
與森馬不同，美特斯邦威一直推廣扁平化的銷售路線，直接和經(jīng)銷商聯(lián)系，給予經(jīng)銷商一視同仁的待遇。“我們對(duì)所有經(jīng)銷商一視同仁，都沒有什么特殊的優(yōu)惠，我們不想培養(yǎng)出大代理商，那樣對(duì)自身很不利。”美特斯邦威的高層人士向記者透露，對(duì)待經(jīng)銷商，他們采取的是終端帶動(dòng)的作用，即不斷推出新品和推廣活動(dòng)來帶動(dòng)消費(fèi)，而不是給予經(jīng)銷商更多的優(yōu)惠條件。因此，美特斯邦威也得以迅速發(fā)展了自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。
粉碎大代理商模式
“大代理商經(jīng)常劃片而治，對(duì)產(chǎn)品有很大的話語權(quán)。”前佳能中國前席代表曾向記者表示，“在產(chǎn)品的推廣活動(dòng)上，代理商又經(jīng)常把這一責(zé)任放在品牌商的身上，這些都限制了品牌的健康成長。”
據(jù)了解，當(dāng)前已經(jīng)有IT、數(shù)碼等消費(fèi)類產(chǎn)品展開整合渠道的“戰(zhàn)役”，取消大代理商的模式，改為直營，或者直接將渠道扁平化，品牌商直接面對(duì)小代理商。
對(duì)于品牌商來說，取消大代理商不僅可以減少中間環(huán)節(jié)，還可以增加更多的利潤。“代理商覺得和誰的關(guān)系好，就會(huì)給予更多的優(yōu)惠，誰就更多獲得銷售機(jī)會(huì)。”曾經(jīng)是森馬在華北區(qū)域的一位代理商李煜向記者表示。經(jīng)銷商在獲得權(quán)利上的不平等，也造成了價(jià)格混亂的局面。
在這一時(shí)間點(diǎn)選擇整合渠道，也許是一個(gè)明智的選擇。潘文富認(rèn)為，“取消代理商，需要廠商和經(jīng)銷商直接建立關(guān)聯(lián)。在市場(chǎng)需求拉大的情況下，這樣比較容易彼此之間建立關(guān)系，因?yàn)樾枰p方聯(lián)系更加緊密。”
“如果能夠抓住機(jī)會(huì)，讓自己的渠道更加扁平化，那么在保持終端價(jià)格不變的情況下，將獲得更多的利潤，即原屬于代理商的利潤將劃歸給廠商。”潘文富表示，“無論怎樣，渠道革命都是一個(gè)痛苦的過程，還要防止大代理商可能采取的報(bào)復(fù)行為。”
但是，品牌營銷專家楊葉青也向記者表示，“取消大代理商成本非常驚人。以前是一個(gè)將軍帶一群士兵就可以了，現(xiàn)在是每個(gè)士兵都要和品牌商發(fā)生直接互動(dòng)，或者每個(gè)士兵都是你自己發(fā)展的，要想想這個(gè)管理成本要有多高?”他甚至認(rèn)為，如果處理得不好，有的品牌粉碎大代理商后，就可能意味著品牌的死亡。
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4、在本網(wǎng)發(fā)表評(píng)論者責(zé)任自負(fù)。
所謂大代理商模式，指的是一個(gè)大型代理商掌握著某個(gè)品牌在一個(gè)省或者幾個(gè)省的代理權(quán)。據(jù)了解，目前我國90%以上的時(shí)尚品牌都采取大代理商的模式進(jìn)行渠道拓展。在品牌商成立之初，大代理商模式為其開拓市場(chǎng)，快速發(fā)展節(jié)省了大量時(shí)間和人力成本。然而，這種模式的弊端也日益顯現(xiàn)：大代理商劃片而治，致使產(chǎn)品價(jià)格混亂以及區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商在政策上并不平等，從而使快時(shí)尚品牌的持續(xù)發(fā)展陷入困境。
8月，中國經(jīng)濟(jì)依舊處于下行階段。國內(nèi)大部分地區(qū)還沒有迎來秋季，商場(chǎng)中的秋季新品已開始8折優(yōu)惠。與此同時(shí)，各大服裝品牌清理庫存的大戰(zhàn)也在如火如荼地展開著。
品牌商忽然在這個(gè)時(shí)候明白了一個(gè)道理：大代理商只能錦上添花，無法雪中送炭。無論是打折、清庫存還是下訂單，大代理商都沒有自己的直營店更“聽話”。
大代理商先求自保
2012年7月，中國CPI 指數(shù)預(yù)計(jì)跌破2%，創(chuàng)下30個(gè)月以來新低。其中，衣著類價(jià)格同比上漲3%左右，服裝類價(jià)格同比上漲也約等于3%。
如此低速的價(jià)格增長，與兩年前服裝價(jià)格的“突飛猛進(jìn)”形成了鮮明的對(duì)比。“現(xiàn)在，很多品牌都在清理庫存，以回收現(xiàn)金。”美特斯邦威內(nèi)部某高層人士向記者透露。
不久前，美特斯邦威爆出凈資產(chǎn)大約為32億元人民幣，但其中一半都是倉庫里已經(jīng)過季的服裝。
事實(shí)上，由于上半年銷售下滑，很多品牌都面臨著類似的局面。服裝品牌以及大型代理商開始面臨巨大的庫存壓力，大量庫存已明顯阻礙了現(xiàn)金的流動(dòng)。
“一旦上半年出現(xiàn)庫存，在下半年的訂貨會(huì)上，大代理商就會(huì)采取保守的策略，減少訂貨，或者取消訂單。”上述美邦人士向記者表示，“一方面是因?yàn)榇蟠砩淌种袥]有足夠的資金，另一方面則是大代理商對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的考慮加大。”
據(jù)了解，我國目前有90%以上的時(shí)尚品牌采取的是代理商的模式進(jìn)行渠道拓展，代理商的積極性決定了品牌商下半年的境遇。
數(shù)據(jù)顯示：在5月份結(jié)束的服飾訂貨會(huì)上，森馬的訂貨量只維持在個(gè)位數(shù)增長。森馬服飾發(fā)布中報(bào)業(yè)績修正公告，預(yù)計(jì)2012年前6個(gè)月實(shí)現(xiàn)盈利2.41億~2.84億元，同比下降35%~45%。
記者了解到：森馬品牌從成立之初就采取代理制模式。通過代理模式，品牌放權(quán)給代理商，利用代理商發(fā)展渠道，從而為品牌商在初期的市場(chǎng)開拓節(jié)省了大量時(shí)間和人力成本。
然而現(xiàn)在，當(dāng)品牌商出現(xiàn)困境時(shí)，大代理商也很難支援。作為某時(shí)尚消費(fèi)品牌的大代理商，劉冰目前正面臨著品牌商的“折磨”。他說：“總部讓我們執(zhí)行年初的訂單，但是現(xiàn)在銷售并不好，我不可能繼續(xù)壓資金。”
放權(quán)過大增加管理難度
大代理商與品牌商之間的摩擦，并不是現(xiàn)在才體現(xiàn)出來的。
由于大代理商獲得了非常大的權(quán)限，代理制也為品牌商帶來了管理上的困擾。“同一款產(chǎn)品，每個(gè)經(jīng)銷商的價(jià)格都不一樣，售后服務(wù)也不方便。”劉冰向記者表達(dá)自己的困惑。
比如，同一個(gè)產(chǎn)品，詢問不同的經(jīng)銷商，有多種價(jià)格，因?yàn)榻?jīng)銷商從不同的代理商手中獲得的銷售價(jià)格是不一樣的，像是自己和自己打價(jià)格戰(zhàn)。 “代理商覺得和誰的關(guān)系好，就會(huì)給予更多的優(yōu)惠，誰就更多獲得主力機(jī)型的銷售機(jī)會(huì)。”劉冰說。這樣的做法，使經(jīng)銷商獲得的權(quán)利并不平等，從而造成了價(jià)格混亂。
經(jīng)銷商問題研究專家潘文富認(rèn)為，“當(dāng)代理商的權(quán)利和能力越來越大的時(shí)候，便會(huì)出現(xiàn)店大欺客現(xiàn)象，總部的管理難度將會(huì)加大，包括價(jià)格政策等都將受到代理商的左右。”
與森馬不同，美特斯邦威一直推廣扁平化的銷售路線，直接和經(jīng)銷商聯(lián)系，給予經(jīng)銷商一視同仁的待遇。“我們對(duì)所有經(jīng)銷商一視同仁，都沒有什么特殊的優(yōu)惠，我們不想培養(yǎng)出大代理商，那樣對(duì)自身很不利。”美特斯邦威的高層人士向記者透露，對(duì)待經(jīng)銷商，他們采取的是終端帶動(dòng)的作用，即不斷推出新品和推廣活動(dòng)來帶動(dòng)消費(fèi)，而不是給予經(jīng)銷商更多的優(yōu)惠條件。因此，美特斯邦威也得以迅速發(fā)展了自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。
粉碎大代理商模式
“大代理商經(jīng)常劃片而治，對(duì)產(chǎn)品有很大的話語權(quán)。”前佳能中國前席代表曾向記者表示，“在產(chǎn)品的推廣活動(dòng)上，代理商又經(jīng)常把這一責(zé)任放在品牌商的身上，這些都限制了品牌的健康成長。”
據(jù)了解，當(dāng)前已經(jīng)有IT、數(shù)碼等消費(fèi)類產(chǎn)品展開整合渠道的“戰(zhàn)役”，取消大代理商的模式，改為直營，或者直接將渠道扁平化，品牌商直接面對(duì)小代理商。
對(duì)于品牌商來說，取消大代理商不僅可以減少中間環(huán)節(jié)，還可以增加更多的利潤。“代理商覺得和誰的關(guān)系好，就會(huì)給予更多的優(yōu)惠，誰就更多獲得銷售機(jī)會(huì)。”曾經(jīng)是森馬在華北區(qū)域的一位代理商李煜向記者表示。經(jīng)銷商在獲得權(quán)利上的不平等，也造成了價(jià)格混亂的局面。
在這一時(shí)間點(diǎn)選擇整合渠道，也許是一個(gè)明智的選擇。潘文富認(rèn)為，“取消代理商，需要廠商和經(jīng)銷商直接建立關(guān)聯(lián)。在市場(chǎng)需求拉大的情況下，這樣比較容易彼此之間建立關(guān)系，因?yàn)樾枰p方聯(lián)系更加緊密。”
“如果能夠抓住機(jī)會(huì)，讓自己的渠道更加扁平化，那么在保持終端價(jià)格不變的情況下，將獲得更多的利潤，即原屬于代理商的利潤將劃歸給廠商。”潘文富表示，“無論怎樣，渠道革命都是一個(gè)痛苦的過程，還要防止大代理商可能采取的報(bào)復(fù)行為。”
但是，品牌營銷專家楊葉青也向記者表示，“取消大代理商成本非常驚人。以前是一個(gè)將軍帶一群士兵就可以了，現(xiàn)在是每個(gè)士兵都要和品牌商發(fā)生直接互動(dòng)，或者每個(gè)士兵都是你自己發(fā)展的，要想想這個(gè)管理成本要有多高?”他甚至認(rèn)為，如果處理得不好，有的品牌粉碎大代理商后，就可能意味著品牌的死亡。
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