嫁接伊藤忠模式

　　其實，在杉杉同伊藤忠開啟全面合作協(xié)定之前，雙方已早有接觸。

　　從2000年以后，杉杉通過伊藤忠引進了瑪珂·愛薩尼、樂卡克、Dunhill等11個國際品牌。當時，雙方的合作并不緊密，伊藤忠只相當于一個“品牌中介”，且在杉杉、國際品牌方及伊藤忠為引進國際服裝品牌而籌建的合資公司中，只占較小的持股比例。

　　顯然，這種較為松散的合作模式不能滿足杉杉對服裝業(yè)務(wù)快速國際化的訴求。對此，杉杉也尋求通過更為緊密的合作，借力伊藤忠的國際資源，實現(xiàn)自身的快速轉(zhuǎn)型。

　　“同伊藤忠的合作，并未換來杉杉多品牌化的良性發(fā)展。根據(jù)杉杉最新的年報數(shù)據(jù)顯示，2013年杉杉的多品牌業(yè)務(wù)全年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入3億多元，同比下降20.21%。”

　　“過去是點對點的合作，未來將是面對面的。”在同伊藤忠簽訂全面合作協(xié)議之后，杉杉集團董事長鄭永剛說道。

　　“伊藤忠對品牌資源和渠道資源的整合能力非常強，杉杉當時也正是看中了這一點。”諾亞時尚品牌投資管理機構(gòu)總裁林曉霖對記者說道。

　　的確，作為亞洲最大的品牌代理商之一，伊藤忠手中掌握著大量國際品牌的特許經(jīng)營權(quán)或獨家代理權(quán)，旗下代理國際品牌高達180多個，中國消費者耳熟能詳?shù)目锿?、浪凡、巴利等都是伊藤忠所掌握的品牌。而這一點對于力求實現(xiàn)多品牌發(fā)展戰(zhàn)略的杉杉顯然有著極大的吸引力。

　　在同伊藤忠確立全面合作關(guān)系之后，鄭永剛表示，全面合作的初衷就是選擇以股權(quán)換取伊藤忠商社150年的人才、規(guī)模、技術(shù)、管理、國際化和全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)等方面的領(lǐng)先優(yōu)勢，嫁接日方的管理、商業(yè)經(jīng)驗和全球商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，提升杉杉的全球競爭力。

　　為了確保伊藤忠模式能在杉杉實現(xiàn)有效嫁接，杉杉當時力邀日方派出高管對杉杉進行文化和管理上的指導。鄭永剛也在公開場合表示：“這次我下了決心，誰要阻止伊藤忠高管參與公司的管理，我就讓誰下課。”

　　但遺憾的是，這種大力度的支持，并未換來杉杉服裝業(yè)務(wù)的突飛猛進。

　　根據(jù)杉杉股份2013年年報顯示，公司服裝業(yè)務(wù)實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入為17億多元，同比下降4.25%，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤-552.91萬元。根據(jù)杉杉公告顯示，服裝業(yè)務(wù)業(yè)績下滑主要系多品牌業(yè)務(wù)及OEM業(yè)務(wù)虧損擴大所致。

　　顯然，同伊藤忠的合作，并未換來杉杉多品牌化的良性發(fā)展。根據(jù)杉杉最新的年報數(shù)據(jù)顯示，2013年杉杉的多品牌業(yè)務(wù)全年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入3億多元，同比下降20.21%。

　　對此，這次合作對于杉杉到底是一次有力的探索還是失敗的嘗試?

　　不成功的模式探索

　　在林曉霖看來，杉杉同伊藤忠的合作雖然是本土企業(yè)向國際化轉(zhuǎn)型的有力探索，但客觀來講，這一探索并未能達到預(yù)期目的，在對國際品牌的代理方面，杉杉做得并不成功。

　　對于其中的原因，林曉霖認為，主要還是跟整個服裝行業(yè)的大環(huán)境有關(guān)。“當時，國內(nèi)的消費市場并不成熟，國內(nèi)市場對國際品牌的接受也需要培養(yǎng)和磨合期。”林曉霖告訴記者，消費環(huán)境和時機的不成熟，在當時主要體現(xiàn)在兩個方面，一是國內(nèi)的消費者的穿衣理念同國外還有一定的差距，穿衣禮儀等方面尚有不足，其對時尚的認知同西方消費者有一定的區(qū)別; 二是當時國際品牌較為強勢，不愿意在產(chǎn)品上針對中國市場做設(shè)計、色彩、版型等方面的調(diào)整，而東西方消費者在膚色、體型方面的不同也導致了這些國際化的服裝品牌在中國市場未必暢銷。

　　“不僅是杉杉，許多本土企業(yè)在推動自身國際化發(fā)展中都會發(fā)現(xiàn)，在本土市場很難找到既熟悉中國市場，又了解設(shè)計，能實現(xiàn)同國際品牌方進行無障礙溝通的人。”

　　與此同時，在林曉霖看來，從2008年以后，全球經(jīng)濟形勢整體不振，這也沒能給杉杉實現(xiàn)品牌的國際化發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。

　　對此，相關(guān)知情人士告訴記者，從這幾年杉杉的發(fā)展策略來看，其對服裝業(yè)務(wù)一直持續(xù)收縮，將更多的精力投入到金融、地產(chǎn)、新能源等的投資上。“這也讓杉杉這幾年在服裝圈的話語權(quán)和影響力越來越弱，大家對杉杉的關(guān)注度也逐漸降低。”

　　除了經(jīng)濟環(huán)境的影響之外，缺乏專業(yè)的國際化人才也成為業(yè)內(nèi)公認地導致杉杉模式創(chuàng)新受挫的重要原因。

　　“其實，不僅是杉杉，這也是許多本土企業(yè)在推動自身國際化發(fā)展中遇到的重要困難。不少本土企業(yè)在運作國際品牌時發(fā)現(xiàn)，在本土市場很難找到既熟悉中國市場，又了解設(shè)計，能實現(xiàn)同國際品牌方進行無障礙溝通的人。”雷迪波爾副總裁盧山告訴記者，因為在本土找不到合適的人才，許多國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)而聘請中國香港地區(qū)和臺灣地區(qū)的人才來負責同外方品牌的對接，但這種方式往往也很難奏效。“香港和臺灣地區(qū)的高管可能在同國際品牌的交流和溝通中較為順暢，對國際市場也相對更為熟悉，但中國內(nèi)地同香港地區(qū)的市場環(huán)境還是有很大區(qū)別，其對中國本土市場的了解往往不夠。”

　　對此，寧波服裝協(xié)會副會長張曉峰雖然對杉杉同伊藤忠合作的問題不愿多談，但他也坦言，雙方人員在合作方面確實出現(xiàn)一些問題。而日方管理人員在雙方合作3年之后離職，以及杉杉股份近年來高管職位的變動，也證實了業(yè)內(nèi)人士的這一判斷。

　　其實，除了杉杉，近年來力求實現(xiàn)品牌多樣化突圍的企業(yè)越來越多，雅戈爾、波司登、森馬等服裝巨頭也不斷通過對國際品牌的代理和并購，來實現(xiàn)自身國際化和多品牌的轉(zhuǎn)型。這種發(fā)展模式，也是以伊藤忠為代表的不少日本商社所遵循的發(fā)展模式，但要在中國市場復制這一模式并取得成功，顯然并非易事。

　　本土化軟肋

　　“我覺得現(xiàn)在很多服裝企業(yè)引進品牌的心態(tài)不對，他們認為要贏得市場僅靠一個LOGO就可以了，殊不知市場的消費心態(tài)早已發(fā)生變化，要贏得市場，最終還是要靠產(chǎn)品。”盧山說道。

　　根據(jù)本土市場的特點來推動國際品牌的產(chǎn)品落地，做出適合本地消費者穿著喜好的產(chǎn)品，顯然也是不少日本商社在多品牌戰(zhàn)略上取得成功的關(guān)鍵所在。

　　盧山以日本三陽商會所代理的英國品牌巴寶莉為例告訴記者，三陽商會在取得巴寶莉的生產(chǎn)銷售權(quán)后，推出巴寶莉藍標和黑標，依據(jù)亞洲人的體形對巴寶莉的產(chǎn)品進行重新的設(shè)計改造，使其更符合亞洲人的體形和穿著喜好，最終在日本乃至亞洲市場取得成功。“現(xiàn)在，巴寶莉黑標和藍標已成為日本人公認的國民品牌。”盧山說道。

　　而對于引入國際品牌的本土化改造，中國企業(yè)顯然還有很長的一段路要走。

　　“目前，中國企業(yè)在引進國際品牌時大多分為兩種：一是原汁原味的引進來，因此，其產(chǎn)品未必都能適合中國市場的特點和消費喜好;另一種則是只取得一個國際品牌的商標授權(quán)，其產(chǎn)品仍按照原來的設(shè)計進行。”盧山告訴記者，正是因為這些原因，使得中國企業(yè)雖引入的國際品牌不少，但能取得成功的則為數(shù)不多。

　　顯然，實現(xiàn)國際品牌的本土化落地，也成為阻礙不少本土品牌實現(xiàn)國際化跨越的軟肋。

　　對此，盧山認為，要實現(xiàn)產(chǎn)品的本土化，首先要加強企業(yè)對本土市場的研究。“現(xiàn)在，很多本土企業(yè)對中國市場的研究還沒有國外的企業(yè)透徹，這怎么能做出好的產(chǎn)品?”其次，培養(yǎng)和尋找優(yōu)秀的國際化人才，“這種人才一定是既熟悉國際市場，了解設(shè)計，能實現(xiàn)同國際團隊的無縫交流與對接，同時，又對中國市場非常熟悉的國際化人才”。再次，調(diào)整代理品牌的心態(tài)。“不少本土企業(yè)對代理和授權(quán)品牌的投入不夠，怕為他人做嫁衣，這種心態(tài)也讓中國很難出現(xiàn)自己的巴寶莉黑標和藍標。”