2001年意大利品牌Kappa進(jìn)入中國，由運(yùn)營全部交給原CEO陳義紅組建的中國動向來打理。

　　接手代理業(yè)務(wù)后，陳義紅對Kappa的定位進(jìn)一步明確：一是要與李寧有差異化，二是Kappa要做成國際名牌，競爭對手就是國際一線品牌耐克和阿迪。

　　為此，第一步就是轉(zhuǎn)換原有的代工體系，重新選擇國際一流品牌的代工廠商。于是一家家篩選、重新談判，無論加工環(huán)節(jié)還是原料采購，成本都顯著增加。對于一家剛剛獨(dú)立核算的小公司，風(fēng)險和壓力可想而知。

　　但用Kappa抗衡耐克、阿迪達(dá)斯的想法沒有得到市場認(rèn)可，幾乎完全失敗。2003年又遭遇SARS危機(jī)，銷售大幅下滑，動向公司幾乎入不敷出。

　　2004年Kappa全球會議在澳大利亞舉辦，看到韓流Kappa那些個性的造型、張揚(yáng)的色彩，陳義紅震驚之余，發(fā)現(xiàn)這是一個難得機(jī)會。隨后，陳義紅重金邀請Kappa韓國設(shè)計(jì)總監(jiān)Steve Hong加盟，希望其能帶領(lǐng)Kappa中國走一條與耐克、阿迪、李寧截然不同的路，不是專業(yè)體育用品，而是追求時尚與運(yùn)動的完美結(jié)合。

　　第一批時尚款式做出來后，經(jīng)銷商幾乎都不認(rèn)可，為了提高經(jīng)銷商的積極性，陳義紅決定采用寄售方式，即經(jīng)銷商不用預(yù)付款即可拿貨試銷。這孤注一擲的冒險舉動，意味著萬一滯銷，動向本已捉襟見肘的現(xiàn)金流就會全部變?yōu)榇尕洝?/p>

　　幸運(yùn)的是市場傳來振奮人心的消息，經(jīng)銷商們要求補(bǔ)貨的訂單象雪片一樣飛來，中國動向涉險過關(guān)，終于趟出了一條創(chuàng)新之路。2005年動向再接再厲，銷售收入達(dá)1.48億元，盈利4051萬元。其后由于意大利Kappa總部陷入財務(wù)危機(jī)，將品牌在中國大陸和澳門的所有權(quán)賣給了動向公司，動向于是成為真正品牌擁有者。

　　中國動向是典型的輕資產(chǎn)運(yùn)作模式，將生產(chǎn)幾乎全部外包給國內(nèi)的100余家供應(yīng)商，僅擁有一家可以靈活加單的直營工廠。在全國的3個物流中心也全部外包給第三方運(yùn)營。銷售則完全依靠大約3000家的專賣店，其中97％以上由代理商經(jīng)營，只有極個別的直營店。“輕”資產(chǎn)模式為動向帶來極大的競爭優(yōu)勢，國內(nèi)市場的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)僅為23天，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為42天，遠(yuǎn)超同行其它公司。此外，中國動向有一套靈活而反應(yīng)迅速的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，訂貨會上收集的訂單一般只給工廠下大約75％的單子，再加25％的材料儲備。然后根據(jù)信息系統(tǒng)反饋的全國銷售情況，將所有商品劃分為滯銷、正常和暢銷三類，可以及時修正給工廠的指令，有效減少積壓的同時提升了資金的利用率。

　　3年之后的2008年，動向公司的銷售額快速攀升至33.2億元，利潤達(dá)到13億元，雖然銷售額在國內(nèi)運(yùn)動品牌列第3，凈利潤卻遙遙領(lǐng)先。2007年10月10日，中國動向在香港聯(lián)交所上市，憑借高增長、高利潤兩大優(yōu)勢，其股票受到熱烈追捧，刷新了內(nèi)地消費(fèi)品企業(yè)境外IPO新紀(jì)錄。

　　動向的廣告采用四兩撥千斤式的巧妙傳播，品牌沒有大牌代言人，也很少贊助大型賽事。但卻獨(dú)辟蹊徑，一是與娛樂界人士及主持人保持良好關(guān)系，這些公眾人物身著Kappa服裝現(xiàn)身，巧妙地增加了曝光率。二是利用植入式廣告，比如熱門的城市題材影視劇，來擴(kuò)大Kappa品牌影響力，觀眾們看多了，潤物細(xì)無聲，自然對品牌有了好感。

　　作者點(diǎn)評：中國企業(yè)長于制造而短于品牌運(yùn)營，根據(jù)微笑曲線理論，只能長期縮守國際價值鏈的低端。動向公司為國內(nèi)企業(yè)做出了表率，真正的輕資產(chǎn)卻可以獲取高利潤，中國企業(yè)努力之后也完全可以做到。