2001年にイタリアブランドのKappaが中國に進出しました。

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そのために、第一歩は、既存のOEMシステムを転換し、國際一流ブランドのOEMメーカーを新たに選択することである。

そこで一つの家々が選別して、また交渉して、加工環(huán)節(jié)も原料の仕入れも、コストは著しく増加しました。

獨立採算したばかりの小さな會社にとって、リスクとストレスは考えられます。

しかし、Kappaでナイキ、アディダスに対抗する考えは市場に認められず、ほぼ完全に失敗しました。

2003年にSARSの危機に見舞われ、販売が大幅に落ち込んでおり、動向會社はほとんど赤字になっています。

2004年にKappaグローバルミーティングがオーストラリアで開催され、韓流Kappaの個性的な造形、言いふらした色彩を見て、陳義紅は驚きのあまり、これは貴重な機會であることを発見しました。

その後、陳義紅重金屬はKappa韓國設(shè)計監(jiān)督Steve Hongを誘って、Kappa中國をリードして、ナイキ、阿迪、李寧とは全く違う道を歩きたいです。専門スポーツ用品ではなく、ファッションと運動の完璧な結(jié)合を追求します。

第一陣のファッションモデルを作った後、ディーラーはほとんど認めません。ディーラーの積極性を高めるために、陳義紅は委託販売方式を採用することにしました。つまり、ディーラーは前払いなしで商品の試売を受けることができます。

この賭けの冒険行為は、萬が一売れなくなったら、その動向がすでに頭打ちになっているキャッシュフローがすべて在庫品になるという意味です。

幸いなことに、市場は人々の心を奮い立たせるニュースを伝えて、販売店達は商品を補充する注文書を求めて雪片のように飛んできて、中國の動向は危険を冒して通関して、ついに1本の革新の道を出ました。

2005年の動向はさらに厳しさを増し、売上高は1.48億元、利益は4051萬元に達した。

その後、イタリアのKappa本社が金融危機に陥ったため、ブランドの中國大陸とマカオの所有権を動向會社に売卻し、本格的なブランド所有者になる動きが出てきました。

中國の動向は典型的な軽資産運用モデルであり、生産をほぼすべて國內(nèi)の100社余りのサプライヤーにアウトソーシングし、柔軟に発注できる直営工場を持つだけである。

全國の3つの物流センターもすべて第三者に委託して運営しています。

販売は完全に約3000店の専門店に依存しており、そのうち97%以上は代理店が経営しており、ごく一部の直営店しかない。

「軽い」資産モデルは動向に大きな競爭優(yōu)勢をもたらし、國內(nèi)市場の資金回転日數(shù)は23日間だけで、在庫回転日數(shù)は42日間で、他の會社をはるかに超えています。

また、中國の動向には柔軟で迅速なサプライチェーンシステムがあります。注文會で収集した注文は普通工場に約75%の注文書を下し、さらに25%の材料を準備します。

そして、情報システムからフィードバックされた全國販売狀況によって、すべての商品を売れ行き不振、正常、売れ行きの三種類に分けて、工場への指示を適時に修正して、滯積を効果的に減らすと同時に資金の利用率を高めました。

3年後の2008年、動向會社の売上高は33.2億元に急上昇し、利益は13億元に達しました。売上高は國內(nèi)スポーツブランドで第3位ですが、純利益ははるかにリードしています。

2007年10月10日、中國の動向は香港聯(lián)取引所に上場され、高成長と高利潤の2つの優(yōu)位性により、その株は熱烈な人気を受け、大陸部の消費財企業(yè)の海外IPO新記録を更新しました。

動向の広告は四両組の千斤式の巧妙な伝播を採用しています。ブランドは大きいブランドの代弁者がなく、大規(guī)模な試合を支援することも少ないです。

しかし、獨自の道を切り開いて、一つは蕓能人や司會者と良好な関係を維持して、これらの公衆(zhòng)人物がKappaの服裝を著て現(xiàn)れ、巧みに露出率を増加しました。

第二に、植入式広告を利用して、人気のある都市を題材にした映畫やテレビドラマがKappaブランドの影響力を拡大している。

中國企業(yè)は製造に長じていて、ブランド運営より短いです。微笑み曲線理論によって、國際価値チェーンのローエンドを長く守るしかないです。

動向會社は國內(nèi)企業(yè)のために手本を示していますが、本當の軽資產(chǎn)は高利潤を得られます。