當(dāng)前，中國休閑服市場激戰(zhàn)正酣，千種品牌、萬家企業(yè)進行著血腥廝殺。隱藏在這背后的是日益增高的代加工勞動力成本和微薄的利潤，此外，由于品牌觀的缺失，很多服裝企業(yè)的品牌價值和核心競爭力無從體現(xiàn)。要突破這些桎梏，廣大服裝企業(yè)必須提高管理的水準(zhǔn)，向管理要效益。

　　正如我們所知道的，耐克公司本身也并不生產(chǎn)運動鞋服，它的全球總部不到一百人，主要職能是產(chǎn)品設(shè)計與營銷，依靠其品牌的強大吸引力，通過OEM手段把生產(chǎn)制造外包給發(fā)展中國家的企業(yè)，韓國、中國曾經(jīng)是它最大的生產(chǎn)基地，現(xiàn)在也在進行著轉(zhuǎn)移。耐克公司通過在愛爾蘭設(shè)廠進入了歐洲市場并以此避過高關(guān)稅，又如法炮制在日本聯(lián)合設(shè)廠打入了亞洲市場，在上世紀(jì)70年代末能就能有這種巧妙的營銷思想，不能不令人為之叫絕。

　　然而，與耐克等成功運作的國際品牌相比，中國企業(yè)難以掩蓋與國外品牌的巨大差距。耐克品牌能夠讓消費者產(chǎn)生榮耀感，而國內(nèi)品牌除了能制造銷量，能通過穿著體現(xiàn)品牌榮耀感的還屈指可數(shù)。作為一種商業(yè)模式，OEM并不神秘，作為一種誰都可以采用的商業(yè)手段，差距的產(chǎn)生在于品牌打造的內(nèi)功上，這也是為什么眾多的虛擬經(jīng)營企業(yè)只有耐克能夠成功的原因。

　　在生產(chǎn)環(huán)節(jié)外部化的同時，OEM企業(yè)應(yīng)該強化的不只是產(chǎn)品層面的標(biāo)準(zhǔn)控制和質(zhì)量管理，更應(yīng)該是營銷層面的研發(fā)設(shè)計、品牌傳播以及銷售渠道。

　　然而，要成為真正對市場具有號召力的品牌，僅僅在研發(fā)設(shè)計和銷售渠道方面發(fā)力仍然遠遠不夠，正如耐克和阿迪達斯不斷通過廣告以及參與體育活動的創(chuàng)新打造品牌的征服力一樣，營銷傳播的立體化和創(chuàng)新化才是美特斯邦威這類中國服裝企業(yè)所面臨的長期課題，而現(xiàn)在的問題是，美特斯邦威在這方面一直在走的不過是一條尋常路，只不過外界都不這么看。

　　誰也不會想到，美特斯邦威這套“虛擬經(jīng)營”的服裝公司經(jīng)營模式，會和香港利豐集團一道被列入哈佛商學(xué)院的經(jīng)典案例之中。

　　上個世紀(jì)80年代到90年代的香港經(jīng)濟，也因為經(jīng)歷了一場與美特斯邦威極其相似的價值鏈重新組合，而獲得新的發(fā)展空間。

　　當(dāng)時，時任香港利豐集團董事長的馮國經(jīng)還在哈佛商學(xué)院任教，他的弟弟馮國倫則剛剛獲得哈佛商學(xué)院的工商管理學(xué)碩士學(xué)位，兄弟倆后來一同被父親召回香港振興家族生意。馮家經(jīng)營的利豐集團是香港歷史最悠久的貿(mào)易公司之一。

　　掌握了家族企業(yè)的經(jīng)營管理大權(quán)之后，馮國經(jīng)開始積極倡導(dǎo)被他稱作“分散生產(chǎn)”的經(jīng)營方式。利豐集團在香港從事諸如設(shè)計和質(zhì)量控制等高附加值的業(yè)務(wù)，而把附加值較低的生產(chǎn)業(yè)務(wù)分配到其他大陸地區(qū)進行，生產(chǎn)組織實現(xiàn)了全球化。

　　馮氏兄弟所倡導(dǎo)的“分散生產(chǎn)”方式使廣大香港企業(yè)獲得有益啟示，香港地區(qū)歷來寸土寸金，做加工本來各項成本就很高，如此分散生產(chǎn)有效降低了生產(chǎn)成本，也使企業(yè)能夠?qū)⒅饕械皆O(shè)計和品牌構(gòu)建上來。香港企業(yè)的生產(chǎn)被大量轉(zhuǎn)移到內(nèi)地后，制造業(yè)比重逐漸下降，而金融和貿(mào)易中心的地位則由于甩掉了包袱而逐年提高。

　　受此啟發(fā)，越來越多的行業(yè)和他們的CEO們將供應(yīng)鏈管理納入他們的戰(zhàn)略進程，推動這一變化的是全球化的競爭格局。當(dāng)企業(yè)只集中于核心業(yè)務(wù)而將其邊緣業(yè)務(wù)外包時，更利于企業(yè)在一方面做專做精，成功變得更加容易。

　　在我看來，對服裝行業(yè)來說幾乎不存在核心技術(shù)和什么門檻，你會的別人都會，甚至比你做的更好。但是有一樣別人學(xué)不去，那就是品牌，做好品牌經(jīng)營和服裝設(shè)計，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業(yè)。

　　這就像在亞洲金融危機時馮國經(jīng)所預(yù)言的那樣，一種新的公司模式將會出現(xiàn)，那就是像利豐集團一樣，專注核心業(yè)務(wù)并施行專業(yè)化管理的模式。

　　這種專業(yè)化的管理有賴于信息技術(shù)的采用，正如在美特斯邦威集團投入巨資打造的IT管理系統(tǒng)正式運行之后，實現(xiàn)了對上游生產(chǎn)商和下游專賣店的全流程“掌控”。這套集管理、生產(chǎn)、銷售于一體的信息平臺，由制造商資源管理系統(tǒng)、集團內(nèi)部資源管理系統(tǒng)和代理商資源管理系統(tǒng)共同組成。通過它能夠?qū)崟r掌握每個專賣店進、銷、存狀況，還可以根據(jù)這些數(shù)字隨時變更生產(chǎn)訂單，極大方便了銷售管理中降低庫存和預(yù)約生產(chǎn)。

　　在供應(yīng)鏈管理中，現(xiàn)代企業(yè)必須致力尋找新的利潤空間。如果一種消費品的出廠價是1元，其零售價通常是4元，在一個高度競爭的年代，企業(yè)很難將出廠價再減少哪怕是一毛錢，而降低流通渠道中的那3元成本則相對容易。

　　當(dāng)然，在一個歷史階段，虛擬可以成為企業(yè)出奇制勝的葵花寶典，但是，并不意味著可以決勝百年。于是，在大家都在一窩蜂效仿“虛擬經(jīng)營”的時候，美特斯邦威開始考慮轉(zhuǎn)型，反其道而行之。

　　美特斯邦威開始在全國一線城市的CBD進行考察選址，并計劃在短期內(nèi)開設(shè)100家大型直營旗艦店;在計劃之中，美邦還將投資興建一個核心工廠。應(yīng)該說，周成建很敏銳地觀察到這一點，虛擬畢竟不是萬能的，要精確控制還是要有直營和自己的生產(chǎn)能力，未來必須有20%的生產(chǎn)能力和零售終端要在自己控制之下。

　　周成建的這種思想變化不是沒有來由的，而是源于國際紡織品貿(mào)易形勢的風(fēng)云突變。后配額時代所造成的各類國際貿(mào)易摩擦以及匯率變動，致使大量外銷訂單滯后甚至消失，導(dǎo)致中國大量紡織服裝企業(yè)開工不足甚至停產(chǎn)現(xiàn)象。國內(nèi)市場開始被重新認識，因為國內(nèi)外消費者的消費習(xí)慣不同，服裝企業(yè)必須順應(yīng)這種變化。

　　和一般的企業(yè)不同，美特斯邦威在不斷致力于產(chǎn)品開發(fā)和提高品牌知名度和美譽度的同時，十分注重為各加盟店提供各種服務(wù)和進行各種管理。同時，強調(diào)管理文化嫁接，美特斯邦威經(jīng)營理念共享，對所有加盟連鎖店實行“復(fù)制式”管理，做到“五個統(tǒng)一”，即統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。通過渠道的規(guī)范管理，向世人展示了美特斯邦威的形象，并提高了終端銷售能力。

　　與此同時，美特斯邦威力爭打造國內(nèi)休閑服第一品牌，從提升品牌知名度美譽度為出發(fā)點，執(zhí)行品牌戰(zhàn)略，聘請一線港臺巨星等作為品牌形象代言人，提升品牌形象，并不斷提高產(chǎn)品設(shè)計內(nèi)涵，滿足更多消費者需求。

　　由于管理的問題，美特斯邦威早年也出現(xiàn)過質(zhì)量問題，還出現(xiàn)過生產(chǎn)商將大量款式面料相同的服裝拿到批發(fā)市場去銷售的現(xiàn)象，雖然不打美特斯邦威的品牌，卻造成了極大負面影響。為此，美特斯邦威不得不組建了一個專職打假隊，并在廣東中山等地設(shè)立子公司，派出專門的技術(shù)組對合作生產(chǎn)商進行技術(shù)指導(dǎo)與培訓(xùn)，實行嚴(yán)格的全面質(zhì)量控制。